Lean termelés, Lean és Toyota termelési rendszer – egyszerű szavakkal való tanulás a semmiből. Mi az a lean technológia Lean termelésirányítási program

A karcsú gyártás egy olyan üzletirányítási rendszer, amely segít a költségek szabályozásában és az üzleti hatékonyság javításában. A cikk elmagyarázza a rendszer lényegét és elmagyarázza a legfontosabb elveket.

Lean termelés - tse ..

Röviden szólva ez a kreativitás kultúrája, nem pedig a munka hatékonyságának javítására és növelésére szolgáló eszközök és módszerek gyűjteménye. A rendszer a folyamatos fejlődésen alapul mindaddig, amíg minden kiadást meg nem szüntetünk.

A karcsú termelés koncepciójának népszerűsítése azon alapszik, hogy minden üzleti szakember tisztában van ennek az elméletnek az alapjaival, elfogadja azt, és készen áll arra, hogy tevékenységét ennek megfelelően végezze.

Hogyan jelent meg a rendszer

A koncepció a második világháború után Japánból indult ki, amikor az ipar, az infrastruktúra, az ország egészének korszerűsítéséhez nagyarányú erőfeszítésekre volt szükség, a források pedig korlátozottak voltak. Ilyen gondolkodásmódban a koncepció alapítója Taiichi Vono, aki a Toyota gyáraiban vezette be irányítási rendszerét.

A későbbi amerikai leszármazottak a Toyota gyártási rendszert (TPS) Lean gyártási rendszerré alakították át, amely nemcsak a Toyota konszern gyártását tartalmazza, hanem a Ford cég fejlett információit is, F. Taylor és E. Deming örökségét.

Chotiri kroki dbailivogo virobnitstvo-ig. Gyakorlat az előléptetésben.

Fogalomfilozófia

A koncepció azon alapul, hogy felmérik a végtermék értékét a munkavállaló számára. Ezért a termelésben végrehajtott összes folyamatot a többletérték-teremtés szemszögéből nézzük. Meta – a költségek csökkentése érdekében minimalizálja a termelésben azokat a folyamatokat és műveleteket, amelyek nem adnak hozzáadott értéket a termékhez.

8 fő kiadástípus létezik:

1. Késztermékek sokszorosítása, készletezése.
2. Ochikuvannya. Ha nincs jól bevált gyártási folyamat, leállások lépnek fel, ami növeli a termék minőségét.
3. Nincs szükség szállításra. Minél kevesebb anyagi javakat mozgat az űrben, annál kevesebbet költ.
4. Az alkalmazások a feldolgozás olyan szakaszai, amelyek nem adnak hozzáadott értéket.
5. Nyersanyagok és anyagok tartalékkészletei.
6. Problémák és hibák. Az igazi pazarlás, amit a költségek és a vállalkozás imázsa megszenvednek.
7. A spivocytikus munkások kihasználatlan lehetőségei. Az emberek iránti bizalom és tisztelet a rendszer kulcseleme.
8. Túlinfláció és leállások az elégtelen tervezés következtében.

A vállalat piaci pozíciójától és pénzügyi mutatóitól függetlenül fontos a folyamatok folyamatos fejlesztése. A lean termelési rendszer megszervezése nem egyszeri akció, amely a „beállít és minden működik” elvét követi, hanem egy megszakítás nélküli folyamat, amely a sorsnak van kitéve.

Olvassa el is:

miben segíthetek?: Legyen tudatában annak, hogy elkerülheti-e a veszteséges vagy kilátástalan befektetéseket a nagy kiadások elkerülése érdekében.

miben segíthetek?: Fedezze fel a vállalat további nyereséget termelő üzleti folyamatait, és számítsa ki a nyereséget.

A karcsú gyártás elvei

Az elmúlt évben megjelentek a karcsú termelésirányítási módszerek. Több mint harminc van belőlük, és nézzük a fő statisztikákat - a vállalkozások legszélesebb körére:

miben segíthetek?: Hatékony tervet dolgozzon ki a kiadások optimalizálására.

miben segíthetek?: Ez azt jelenti, hogy a válság órájában csökken a ráfordított pénz mennyisége, mit lehet még megspórolni, milyen lépésekkel optimalizálják a cég kiadásait.

miben segíthetek?: Magyarázza el növekedésük okait és azt, hogy mit kell tennie, hogy korlátozza őket.

Alkalmazza a karcsú gyártás koncepcióját Oroszországban

A GAZ Csoport több mint 15 éve vezeti be a lean rendszert, és az alábbi eredményeket érte el:

• a befejezetlen termelés mennyiségének 30%-os csökkentése;
• gyorsan 20-25%-kal növelte a termelékenységet;
• idő a berendezés 100%-os újrabeállításához;
• a virobnikus ciklus 30%-os változása.

2013 óta a Rusal elkezdte a postai dolgozókat a karcsú gyártási rendszerhez kapcsolni, mindenekelőtt a közlekedési vállalatokat, így a logisztikai kiadások a termékek értékének nagy részét teszik ki. Ez a megközelítés öt év alatt 15%-os megtakarítást eredményezett.

A karcsú gyártási módszerek átfogó megvalósítása a közös KAMAZ-ban lehetővé tette számunkra az alapvető gazdasági hatás kiküszöbölését:

• csökkentse az ütemet 1,5-szeresére,
• vilnennya 11 ezer. túlméretezett konténerek darabjai,
• a tartalékok csökkentése 73 millió rubellel,
• a virobnichi területek 30%-os csökkentése.

A viszontbiztosítási társaságoknál a sikerhez vezető út 7-15 rubelbe került. Örülök, hogy elkezdhetem a rendszer bevezetését – ne küldjön üzenetet, ha a következő hónapokban vagy napokban lesz eredmény.

Lean gyártási technológiák

1. Értékfolyam-leképezés

Mapping - egy vállalat üzleti folyamatainak grafikus ábrázolása és további optimalizálása (div. ). A folyamat alapja az ügyfél - termék vagy szolgáltatás - értékteremtésének pontos és ésszerű térképének elkészítése. Ennek eredményeként azonosítja a kiemelt helyeket a területen, és figyeli az utakat, amíg a helyzet romlik.

2. húzó termelés

A lényeg az, hogy a bőr elülső szakasza csak azok vibrálnak, akik a következő rohamra várnak. A gyártás hátralévő szakaszaiból adódóan a „csavaró” mechanizmus maximális ügyfélközpontúságot jelent. A végső ár az „egy lépésben áramlás”, ahol a bőrfázisban lévő árut a feldolgozás előtt végzik el, így a raktárban nincs alapanyag készlet, befejezetlen gyártás, késztermék készlet. Egy ilyen mechanizmus inkább utópia, mintsem a készletek kezelésének állandó tiszteletben tartása és azok minimálisra csökkentése – ez a költségcsökkentés hatékony eszköze.

CANBAN japánból lefordítva - kártya. A módszer lényege, hogy a vállalkozó – a „rezidens” a vállalkozó számára – a „postai dolgozó” elkészíti a gyártási szerződés kártyáját, a „postai dolgozó” pedig pontosan ugyanannyi papírt lát el a „vezető-helyettesnek”, készült alkatrészek vagy késztermékek. A CANBAN nem csak egy vállalkozáson belül, hanem több vállalkozás között is működhet egy holding közepén, vagy partnerekkel. Így a köztes raktárak és a késztermékek raktárai egészen nullára változnak. A CANBAN szerszám leszerelése mellett a tápvezetékek közötti magas szintű szervizelhetőséget is tiszteletben tartják. A rendszer másik előnye az azonnali észlelés, amely tömeges szállítások során gyakran késik. Ezért a CANBAN nem csak „nulla készletet”, hanem „nulla hibát” jelent.

4. Kaizen

A „kai” és a „zen” („változás” és „jó”) két hieroglifa kombinációja az üzleti folyamatok folyamatos fejlesztésének filozófiája a külső és külső bőrfolyamatokban. Az eszköz azért jó, mert rejtett módszert mutat a folyamatokon való munkavégzéshez, és bármilyen területen elakadhat, például egy robotpózban. A kaizen gondolata abban rejlik, hogy minden dolgozó, az operátortól a cég törzsmunkásáig, nagy értéket hordoz, és nem fosztja meg a folyamat azon részét, amelyért felelősséggel tartozik.

Az 5S rendszer a karcsú gyártás egyik módszere. A rendszer leírja a munkahely produktív szervezését és a munkafegyelem értékét.

6. Pont időben (pontosan sorokban)

A lean gyártási eszköz biztosítja az alapanyagok, alkatrészek és alkatrészek gyártását és szállítását legkorábban vagy később, mint ezen anyagi javak szükségessége. A termék leírása kapcsán „vitalizáló a termelésben”, segít csökkenteni a raktári sajtfelesleget, spórolni, költözni, elősegíteni a pénzáramlást.

7. Shvidka újrakonfigurálás(SMED – Egyperces kockacsere)

A kattintási módszer egy óra leállást és egy óra újrakonfigurálást gyorsít fel, hogy segítse a belső műveletek külsővé alakítását. A belső műveletek azok, amelyek a telepítés során jönnek létre, a külső műveletek azok, amelyek akkor fordulnak elő, amikor az egység még üzemel vagy már működik.

8. Teljes produktív karbantartási rendszer

A rendszer biztosítja, hogy minden személyzet, és ne csak a műszaki berendezések, részt vegyen a szervizelt berendezésekben. Ennek alapja a vállalkozás legszínvonalasabb és legmodernebb berendezéseinek kiválasztása, valamint annak biztonsága maximális termelékenység, A szolgáltatás időtartamának meghosszabbítása a megelőző karbantartás, kenés, tisztítás és újraellenőrzés további ütemezésével.

9. Poshuk tánc torok

Vagy más szóval, ez a gyenge szerencse hangja. Az eszköz arra épül, hogy a jövőben lesz olyan egyetemi hely, ahol szükség van megismerésre, bővítésre. A gyenge pont hangjával időszakonként foglalkozni kell, éppen ezért alaposan meg kell csinálni.

10. Gemba. "A csata helye"

Ez a telefonálási eszköz gyorsan emlékeztet bennünket arra, hogy a fő akció („csata”) nem a központi irodában, hanem az üzletekben zajlik. Tervezéssel (rendszeres) vagy nem tervezéssel (például problémákon keresztül) a kernelek termelésbe kerülése, ami lehetővé teszi a kernelek mennyiségének növelését a folyamatban, az információk „első kézből” eltávolítását, a tudósok és kerivisták munkájának felgyorsítását.

A Lean technológiák – az úgynevezett lean gyártástechnológia – stagnálásának története több évtizedes múltra tekint vissza. Ettől függetlenül mindenhol, különösen régiónkban, a Lean rendszert teljesen újnak tartják, és nem teljesen megfelelnek az európai és amerikai, de még inkább az orosz valóságnak. Sokszor úgy tűnik, hogy csak az egyszemélyes tevékenység és hallás előtt született japán szakemberek sajátították el a Lean technológiával végzett munkát: ritmikus, pontos, csapatinterakción alapuló munkát. Ilyenkor pedig különösen fontos, hogy részt vegyen a bőrfolyamat, a bőrmunkahely állandó duzzanatában. Mint sok más fejlesztési és vállalkozásfejlesztési módszernél, a Lean technológia koncepciója is sokat beszél azokról, amelyeket meg kell keresni, de a megszerzett táplálkozásra nincs válasz. Prote, amikor bármilyen technikát népszerűsítenek, a gyakorlatban a sürgős szükség a technikai feladatok rendkívüli személytelenségéből adódik. Ez a könyv arról szól, hogyan lehet pénzt keresni minimális kiadásokkal.

A sorozatból: könyvtár üzletemberek

* * *

literes társaság.

Egy barát feje. Lean technológiák. Az ötlettől a magasságig

Mit kell tenned, hogy összehozd a Toyota gyárat? A rendkívüli nem csupán szabályok és módszerek halmaza, hanem egy új filozófia, amelyet ebben a cégnél mindenki, aki autógyártással foglalkozik, bátorítana. A lean technológia olyan bájos pálca lett. A lean egy állandó tevékenység a vállalat versenyképességének növelésében. A Lean rendszer célja, hogy bővítse a dolgozók képességeit a feladatok elvégzésére, energiájukat és intelligenciájukat a vállalat javára irányítsa. Így ideális esetben egy olyan vállalatnál, ahol a Lean technológiákat veszik alapul, mind maga a vállalat, mind a vele dolgozó emberek sikeresebbek lesznek.

Gyengéd megközelítéssel első pillantásra nagyon egyszerű. Először is ismernie kell azokat az akadályokat, amelyek tiszteletben tartják a vállalat növekvő versenyképességét. Végtére is, értékelje, mit tehet a javítás, a rövidítés vagy a megkerülés érdekében. Ráadásul nem egyszeri, egyszeri akciót terveznek, nem hétköznapi munkások vagy munkások kreatív folyamatát, hanem egy triviális folyamatot, amelyben a cégtulajdonosok és az egyszerű munkások megszerzésének egyenlő világában nagyon alacsonyan képzett területeken.

Értékek és kiadások

Lényegében a Lean egy technológia, még akkor is, ha a vállalat felelős az értékteremtésért. És mindent megteszünk annak érdekében, hogy keletkezésük során bármilyen hulladék megváltozzon.

Az érték csak az a termék vagy szolgáltatás, amelyet az ember meg akar vásárolni, és a gyártási folyamat technológiailag fejlett a múltban, kezdve a termék vásárlójával és a vevővel. Figyelembe veszik a tervezést és az ellenőrzést, a sebesség gondos ellenőrzését, valamint az alosztályok közötti kézi és hatékony információcserét. A lean menedzsment a termelés általános optimalizálása. E megközelítés alapelveinek tengelye:

az értéket teremtő folyamatokat folyamatosan optimalizálni kell;

olyan folyamatok, amelyek nem hoznak létre értéket, de ha szükséges, minimálisra kell gyorsítani;

költsd el, kapcsold ki újra!

A fő különbség a hagyományos megközelítéshez képest abban rejlik, hogy a raktári költségeket kiszámítják, valamint a tisztázatlan termékekhez kapcsolódó összes kiadást átvezetik a munkavállaló bevételébe.

Így a lean gyártási rendszerrel a vállalat teljes munkája műveletekre és folyamatokra oszlik. A bűz vagy hozzáadhat értéket, vagy nem. A vezetési feladatok szisztematikusan felgyorsítják a folyamatokat és műveleteket, amelyek nem adnak hozzáadott értéket a munkavállaló számára.

Hogyan lehet pénzt keresni?

Javítani kell az üzletet, hogy egy adott termék a menedzsment három fő szakaszán menjen keresztül:

szervezési vagy technikai problémák megoldása;

keruvat információ a termelés közepén és testtartása;

a szirovint terminális termékké alakítja.

Ezután a termelési folyamatot úgy kell megszerveznünk, hogy az értékteremtés szempontjából a lehető leghatékonyabb legyen.

Az ötlet kidolgozása és a kész vírusok megjelenése közötti legrövidebb idő előtt kezdem. A karcsú termelés lehetővé teszi bármely termék gyártási sorrendjének korlátozás nélküli megváltoztatását, így Ukrajnában is stílus kifejezések reagálni az italok és a piaci feltételek változásaira.

Azokról sem feledkezhetünk meg, hogy a terjeszkedési folyamat soha véget nem ér. Azáltal, hogy olyan terméket hozunk létre, amely összhangban van az alkalmazottak előnyeivel, a lean termelés egyik fő tételéhez jutunk el – a végletekig kell elmenni.

A bőrgyártás több blokkból álló rendszer: „termelés – menedzsment – ​​pénzügyi áramlások – megtörténik”, és a fő funkció a fejlesztés és a végeredmény között eltelt legrövidebb idő – magában a gyártásban lenni. Ezért a termék létrehozási folyamatának befejezése az alapja az üzletfejlesztésnek.

Ebből a célból olyan műszaki berendezéseket kell telepíteni és karbantartani, amelyek lehetővé teszik a problémák kiküszöbölését, a termelékenység növelését és a kommunikáció felgyorsítását. És a tasakban - cserélje ki.

A „muda” egy speciális japán szó, amelyet a kiadások, ráfordítások vagy tevékenységek leírására használnak, amelyek erőforrásokat fogyasztanak, vagy nem hoznak létre valamit? Milyen értékes papírok.

A japánok elkezdtek spórolni, ami összhangban van a kis Japán sziget természetével. A bűz kiterjedt, és a produkció remek.

karcsú elvek

A világ már régóta felismerte, hogy a Toyota egyedülálló technológiával rendelkezik – ideális módszer a munkafolyamat megfelelő megszervezéséhez. Ehelyett a titok gondos védelme érdekében a Toyota elkezdte népszerűsíteni a TPS-t, tanácsadói szolgáltatásokat és képzést nyújtva.

Sokat írtak és mondtak ma már a TPS elveiről. Ale Toyota, mint korábban csak egy volt. Közvetlenül ezután kezdte el propagálni rendszerét.

A Toyota gyártási rendszere 14 alapelvet tartalmaz. Nem elég, ha megjegyzi azt a 14 pontot, amelyet vállalkozása kért. TPS – ez elsősorban a filozófia dala.

Sőt, Eiji Toyoda asztalosként azt mondta, hogy a Toyota gyárai számára az autó gyártási minősége a fontosabb, mint a formatervezés minősége. Az élet megerősítette ennek a megközelítésnek a helyességét.

Mert a helyes eljárás gyorsan és automatikusan a megfelelő eredményhez vezet.

Ozhe, a TPS 14 alapelve.

Első. A hosszú távú perspektíva előnye: egyben nyerhet egy nagy hosszú távú cél elérése érdekében.

Egyéb. A vírus áramlása örökké hibás, de megszakítás nélkül.

Harmadik. Kanban: a termelést a „just in time” rendszer szerint szervezzük, közbenső készletek megtakarítása nélkül.

Negyedik. Heizunka: a hangsúly egységes elosztása a termelésre a technológiai folyamat minden szakaszában.

Pyatiy. Andon és Dzhidoka: automatikus helyreállítás az ügyfél által észlelt hibák esetén, a rendszerhiányok kijavításának módszerével.

Shosty. A felhalmozott tudás megőrzése: az elérés mércé válik.

Syomiy. Vizuális vezérlés: Néha egy egyszerű izzó fontosabb, mint az egész monitor.

Nyolc. A virulációt csak jól ellenőrzött technológiával lehet elősegíteni.

Kilenc. Meg kell határozni a vállalatban olyan erős vezetőket, akik szorosan kapcsolódnak a vállalathoz.

Tízesek. Munkacsoportok kialakítása és támogatása, beleértve a vállalat alkalmazottait is.

Tizenegy. Tiszteljen és fejlesszen más cégeket, például partnereket - posztalkalmazottakat.

Tizenkét. Genchi genbutsu: a helyzet elemzése és a döntés meghozatala előtt a kerivnik köteles mindent a saját szemével megvizsgálni.

Tizenhárom. Nemawasi: nem biztonságos a kollektív döntéseket csak a többség után elfogadni, nem pedig a jövőben előmozdítani.

Úgy húsz. Hansei és kaizen: a termelés és a menedzsment bármely folyamata folyamatosan elemezhető és fejleszthető.

Kaizen filozófiája

Kaizen - szó szerinti fordításban japánul azt jelenti: „változtatás jobbra”.

Ez alatt a szó alatt a japánok a gyártás területén mindennek az állandó alaposságát értik, a kerneltől a robotikusig.

Kívülről meg kell érteni, hogy milyen módon nem lehet átmenni, és milyen módon tudjuk egyértelműen megvizsgálni. A japánok elkezdték tisztelni, hogy bármi változás lesz az alaphelyzetben a gyártás területén vagy a mindennapi életben – ez is Kaizen.

Például, ha rendet akartál tenni a munkapadon, és beállítani az 5S eszközt (amiről később lesz szó), majd körülbelül egy óra múlva rájöttél, hogy a rendrakás a módszereddel jó egy órát vesz igénybe. A legkézenfekvőbb módja az, hogy mindent eldobunk, és visszatérünk a régi rendetlenséghez. Vagy választhat egy másik utat, elemezheti az összecsukás okait, teríthet egy kisebb asztalt, vagy létrehozhat egy speciális rendőrséget a papírok megmentésére. A takarítás időpontja megváltozott. Ezután színkódolja a dokumentumokat, hogy ne dobja ki a dokumentumokat, és ne kelljen többé rendet raknia. És így tökéletesítheti a munkahelyét, és ezzel együtt, a végtelenségig. Ez lesz a Kaizen filozófiája működés közben, különösen az Ön számára. Még akkor is gyakrabban, ha folyamatosan előre zuhansz, és a bőr tökéletesre dörzsölt. A teljes folyamat nagyszámú apró kiegészítés fokozatos bevezetéséből áll, amelyek erősebb hatást hoznak létre.

A nap végén gyakran tisztelik a forradalom jobb munkáját. Minden egyszerre változik. Ideje foglalkozni az apró jogokkal, ha vehetsz egy teljesen újat és kihasználhatod?

A fejlesztési folyamat azonban minden vállalatnál gyakorlatilag számos működési és rendszerszintű problémából áll, amelyek nem tartalmazzák a felszerelést, az ellátást, a szállítást, a partnereket és sok más tisztviselőt. Maga a háború is szembesül ezekkel a nehézségekkel, és a munkások és munkások munkanapja folytatódik. Jaj, kár, ne lepődj meg a fáradságtalan munkán, nem lesz kevesebb probléma. Az online tevékenység a megrendelés legmagasabb szintjén ritkán teszi lehetővé, hogy egy órát a fejlesztésre fordítson. A japánok, a Kaizen bajnokai rájöttek az egészséges gyomorra, és rájöttek, hogy fokozatosan kiépülő rendszerrel könnyebb egyszer és újra kijutni a bajokból, az anyáknak nap mint nap igazuk van az örökségükkel. A japánok nyertek. Hasonló problémákat találtak. Ezen okfejtés miatt elutasítottuk a Kaizen filozófia nevét.

Jelentős töredék vége.

* * *

Tippek a könyv egy informatív részletére Filozófia Lean. Lean termelés a munkahelyen és otthon (Andrew Stein, 2014) könyves partnerünk adta -

Ebből a cikkből tudod:

• Miért olyan irgalmas virobnitstvo?
• Milyen lean termelési eszközökre van a legnagyobb kereslet?
• Hogyan lehet elősegíteni a gondos kiválasztást egy szervezetben
• Milyen példák vannak a lean termelés koncepciójának sikeres megvalósítására külföldön és Oroszországban?

A termelési rendszer fő feladata az „értékteremtés áramlásának” folyamatos kialakítása a lakosság körében. Alapja a gyártási folyamatok hozzáértő ismerete, amely lehetővé teszi a termékek minimális költséggel történő előállítását. Szintén ez a megközelítés pozitívan tükröződik a gazdasági mutatókban és a vállalat tevékenységének eredményeiben, beleértve a termékértékesítést, a jövedelmezőséget, a nyereséget, a forgótőke-kötelezettségeket stb. Minden viszontbiztosítás egyetért a pozitív változásokkal a gazdaságosabb termelésben.

Mi az a lean termelési rendszer?

A karcsú gyártás (angolul két jelentése van: „lean production” és „lean production”) egy speciális fogalom a cégvezetésben, amelyben a magas szintű munkavégzést a költségek csökkentése érdekében segítik elő. Fontos ráfordításnak tekinteni mindent, ami negatívan befolyásolja a termelés hatékonyságát. Fő típusaik a következők:

• tönkremenetel (a tulajdonosok, üzemeltetők indokolatlan intézkedése, amely több időveszteséget és termékelérhetőséget vált ki);
• szállítás (felesleges mozgások, amelyek tisztítást, sérülést stb. igényelnek);
• technológia (technológiai hiányosságok, amelyek révén a termék nem tudja elérni a célközönség minden igényét);
• túltermelés (amely az eladatlan termékek miatt elvész, amiért a megtakarításért is fizetni kell);
• finomítás (feldolgozásra kész, befejezetlen termékek, ami szintén elősegíti a zsákszemölcsöt);
• hibák (kár, amelyek további veszteségeket okoznak);
• készlet (késztermékek túlkínálata).

A lean gyártás alkalmazása megengedhető mind a tervezési folyamatban, mind a projektmenedzsmentben, az áruk előállítása és a termékek előállítása során.

A hatékony generálás rendszere 1980-1990-ben jelent meg Taiichi Wono és Shigeo Shingo japán mérnököknél (sőt, ennek a megközelítésnek az első rejtélyei már a 20. század közepén megjelentek, és csak addig, amíg végül egységes rendszer alakult ki. ). A mérnökök úgy döntöttek, hogy olyan lépéseket tesznek, amelyek nem adnak hozzáadott értéket a termékhez annak teljes életciklusa során. A nyelvezet nem csak a technológiáról szól, hanem az egész irányítási koncepció maximálisan piacorientált. її obov'yazkovoy agyє stressz a teljes folyamatban a vállalat személyzetén.

A raktárak gyakorlata (sok raktárban) megmutatta, hogy a lean termelés mennyire hatékony és ígéretes, ezért ma már ez a szemléletmód különböző szférákban bevált. Eredetileg a Toyota, Honda stb. gyáraiban fejlesztették ki, a neve Toyota Production System volt. Manapság könnyen tanulhat más területeken, mint pl.

• gyógyszer;
• Szállítási szolgáltatások,
• logisztika;
• banki szolgáltatások;
• világítás;
• naftovidebutok;
• éberség;
• információs technológiák.

A hulladék területétől függetlenül a lean gyártás lehetőséget kínál nagyobb termelékenység elérésére alacsonyabb költségek mellett. Azonban kérjük, vegye figyelembe adott a rendszernek A bűntudat az énekes társulat elméjéhez igazodott.

Azokat a vállalkozásokat, amelyek működése a lean gyártás koncepcióján alapul, „lean”-nek is nevezik. Az összes többi mellett számos jellemző van:

• A Pratsivniki a normál gyártási folyamat fő tényezője. A személyzet maga kapja a kreatív erő szerepét, ahogy a technológia az egyetlen módja a legmagasabb szintű teljesítmény elérésének. Fontos, hogy a legújabb technológiákat, terveket és elméleteket elővegyük, hogy csökkentsük annak lehetőségét, hogy egy céget sikerre vigyünk. Csak olyan emberek vannak itt, akiket kreatív és intellektuális potenciál inspirál.
• A vírusos rendszerek célja a kiadások maximális összegének megszüntetése, folyamatos fejlesztés. Ebben a folyamatban, azonos szintű bevonások mellett a csapat minden tagja: az egyszerű munkástól a magas szintű vezetésig.
• Bármilyen döntés meghozatalakor a biztosítási ágazat a további fejlődés kilátásaira összpontosít, nem pedig konkrét anyagi érdekekre. A vezetők nem foglalkoznak az adminisztráció-parancsok értékének növelésével, a rendkívül szigorú ellenőrzés védelmével, a biztonsági tisztek további nagyszámú mutatójának értékelésével.

A vezetés elsődleges feladata a munkafolyamat megszervezése, a problémák azonnali felismerése, megoldása és leküzdése. Lényeges, hogy minden fachivtsev különösen értékeli a nehézségek azonosításának és azokból való kilábalás képességét.

Lean termelési rendszer megvalósítása lehetetlen az alapelvek azonosítása és az itt kifejlesztett eszközökkel való munka megtanulása nélkül. Először is beszéljünk az elvekről.

Mennyire hatékony a lean gyártás bevezetése a vállalkozásokban?

A különböző Lean módszerekkel való munka komoly lehet Hatások:

• a termelékenység 3-10-szeresére nőtt;
• az állásidő 5-20-szoros csökkentése;
• a virobikus ciklus 10-100-szoros lerövidítése;
• a raktárban tárolt kötelezettségek lerövidítése 2-5 alkalommal;
• rövidítse le a szerelmet 5-50-szer;
• új termékek svéd kiadása 2-5 alkalommal.

A külföldi és hazai gyakorlatok kiváló alkalmazásai, a lean termelési technológiák alkalmazása különböző esetekben a következő eredményeket mutatják:

• Elektronikus gyártás: a gyártási szakaszok számának változása 31-ről 9-re, a termék gyorsított előkészítése 9-ről 1 napra, a gyártási terület negyedének csökkentése, több mint 2 millió dolláros megtakarítás.
• Repülési ágazat: új megállapodás 16 hónap helyett 16 évre.
• Autóipar: 40%-os költségnövekedés.
• Színkohászat: 35%-kal nőtt a termelékenység.
• Nagy űrtartalmú hajók nagyjavítása: négy gyártási terület cseréje, jelenleg az egyik fő művelet - 12 helyett 2 év alatt, 15 nap alatt 400 ezer dollár megtakarítást jelent.
• Gépjármű-egységek gyűjteménye: a gyártási terület 20%-ának megtakarítása, az új élettől való megtakarítás, heti 2,5 millió dollár megtakarítása.
• Gyógyszeripar: kibocsátás 6%-ról 1,2%-ra csökkent, villamosenergia-fogyasztás 56%-kal, óránként 200 ezer dollár megtakarítás.
• Élő áruk előállítása: termelékenység 55%-kal nőtt, termelési ciklus 25%-kal lerövidült, készlet 35%-kal csökkent, körülbelül heti 135 ezer dollár megtakarítás.

Az orosz piac élesen tudatában van az élelmiszerhiánynak, ami annak köszönhető, hogy az optimalizálás a karcsú termelés további technológiáival történt. A jobb oldalon, a „Lean” pozícióból az optimalizálást a csapat összes tagja végzi. Egy ilyen nagyszabású megközelítés alapvető komplexitást hoz magával - a vezető felelős a tanári, agyi szakember, előrejelző és elemző képzéséért.

A lean gyártás alapelvei és céljai

A karcsú gyártás koncepciója az üzleti tevékenységeket két típusra osztja: olyan műveletekre és folyamatokra, amelyek hozzáadják a termék értékét a potenciális vásárló számára, és olyan műveletekre és folyamatokra, amelyek nem. Minden, ami egy másik csoportba kerül, el lesz költve, ami azt jelenti, hogy elveszik.

Nevezzük meg a lean gyártás legfontosabb céljait:

• bármilyen jellegű kiadás lerövidítése, beleértve a munkaerőt is;
• az árutermelés csökkenése;
• változások a gyártási és raktározási területeken;
• a vevő kérésére történő szállítás garanciája;
• maximális fényerő éneklő variációval / minimális fényerő éneklő variációval.

Amint azt már elmondtuk, lehetetlen eltekinteni a gondos kiválasztástól anélkül, hogy megértenénk ennek a rendszernek az alapelveit. A problémák egyszerűnek tűnhetnek, de a szervezetnek sok erőfeszítést kell tennie a megvalósításukhoz.

A rendszer alapelveinek tengelye:

• Magyarázza el a termék alacsonyabb értékét a terminálpartnere szempontjából. A jobb oldalon az áll, hogy a vállalat válogatás nélkül manipulálhat anélkül, hogy értéket adna az ügyfélnek. Csak ha tudja, mit akar a partnere, akkor megérti, hogy mely folyamatai értékesek számára, és melyek nem hoznak költséget.
• Tekintse át a zsinóron keresztül a szükséges műveleteket, és legyen tudatában a várhatóan elköltendő csendes műveleteknek. Ebből a célból részletesen le kell írnia mindent a rendelési szakasztól az áru végső kiszállításáig az ügyfélhez. Így Ön határozza meg a robot optimalizálásának lehetőségeit.
• Változtassa meg a műveletek sorrendjét a termék elkészítésében - ideális esetben ez okozza a robot áramlását. A műveletek között nem veszíthet takarítási időt, állásidőt és egyéb költségeket. Természetesen újra kell terveznie a folyamatokat, és új technológiákat kell alkalmaznia. Ne feledje: csak azok a tevékenységek elfogadhatók, amelyek növelik a termék értékét.
• Találja meg azokat a termékeket és szolgáltatásokat, amelyekre ügyfeleinek valóban szükségük van.
• Dolgozzon a lehető legnagyobb mértékben, folyamatosan figyelve a szükségtelen cselekedeteket. Egyszeri munka a lean termelési rendszer szerint nem lehetséges - ha úgy döntött, hogy ezt az elvet alkalmazza, akkor fokozatosan javítania kell a folyamatokat a vállalatában.

8 Lean Manufacturing Tools

• SMED("Bélyegcsere egy perc alatt") a berendezés gyors újrabeállításának rendszere, egyetlen szabállyal: a szerszám cseréje vagy újrakonfigurálása mindössze néhány percet vagy akár másodpercet is igénybe vehet.

A Vikonati qiu a következőképpen lehetséges:

1. ossza fel az összes fejlesztési műveletet külső és belső műveletekre;
2. átalakítja a belsőt külsővé;
3. cserélje ki a rögzítéseket funkcionális bilincsekre;
4. zastosovuvati dodatkovі pristosuvannya.

• TPM vagy teljes produktív karbantartás- a berendezések hatékony karbantartásának módszerei az egész csapat részéről. A megelőző karbantartás és a munkaszokások támogatása érdekében Ön a lehető legproduktívabb lehet, miközben megvédi termelékenységét.

  A TPM kulcsa a hardverhibák azonosítása és kijavítása, mielőtt azok problémát okoznának. Ez a műszer megelőző karbantartási ütemtervet igényel, például tisztítást, kenést stb. Ennek eredményeként az OEE emelkedik, jelezve a berendezés új hatékonyságát.

• JIT vagy Just-In-Time(„Szigorúan óránként”) - az anyagok és nyersanyagok takarékos hasznosításának módszere. Az előkészítés végső szakaszához szükséges összes alkatrészt pontosan időben szállítják, és nem korábban. Így ér véget a raktárak túlterheltsége, a befejezetlen áruk felhalmozódása.

Mit kell figyelembe venni egy lean termelési rendszer megszervezésekor egy vállalkozásban?

Ha karcsú gyártási technikákat próbál bevezetni egy vállalatban, a legjobb, ha kicsiben kezdi. Például összpontosítson a dal termékére, projektjére vagy szándékára, és fordítsa le tisztességes elvekre – így értékelheti ennek a megközelítésnek a lehetőségeit és előnyeit.

Az átszervezés során nagymértékben támaszkodnia kell a munkafolyamattal és annak résztvevőivel kapcsolatos hagyományos koncepciókra. Jobb, ha minden kiadás közül a legkomolyabbat választod, és vállalod. Az ilyen munka pozitív eredménye növeli dolgozóinak a karcsú termelési módszerbe vetett bizalmát.

A kíméletes rezsimre való átállással azok a cégek birkóznak meg a legjobban, amelyek számos áramlást kezelnek, és látják a belőlük begyűjtött végterméket. Lehet, hogy van egy behajtási vállalkozás - kiválasztja az alkatrészeket, kiválaszt egy autót és eladásra bocsátja. Mivel egy ilyen startup cég megkezdi az átalakulási folyamatot, később kibővülhet utómunkaadókkal és disztribútorokkal.

A „lean” szervezet kialakításának fő nehézsége gyakran a résztvevők mentális belátása. A gyengéd megközelítés csak az elmék számára nyújt maximális értéket, így az áramlás minden résztvevőjét tiszteletben tartják. Ebben az esetben meg kell nyitnia üzleti titkokat, pénzügyi adatokat, és a cégek gyakran ki vannak téve ennek. Engedd, hogy a bizalmatlanság elérje azt a pontot, ahol sok eszedbe kerül:

• a flow résztvevői megállapítják a bőr termékcsalád értékét;
• ezért minden cég köteles elvenni a befektetéseiből származó hasznot;
• A flow tagjai mindenért egyszerre felelősek, és folyamatosan ellenőrzik a flow összes szakaszát, hogy azonosítsák és kiküszöböljék a költségeket.

Amint azt a gyakorlat mutatja, a legnagyobb beruházások erre esnek cob szakaszok flow (a tömegtermelés felváltása kis tételekben történő árutermeléssel). A fő előnyök pedig az áramlás hátralévő szakaszában lévő vállalatokat, nevezetesen az eladókat illetik meg. Az ilyen igazságtalanságok elkerülése érdekében a vállalatoknak kompenzációs mechanizmusokat kell találniuk, esetleg új üzleti erőfeszítésekbe kell befektetniük.

A karcsú termelés megkezdéséhez szem előtt kell tartania:

• A szükséges „változás ügynöke” egy kellő jelentőségű személyt nevezünk, aki kész a konfliktusokra és az új elvek bevezetéséért való küzdelemre.
• A lean gyártás lényegével és folyamataival kapcsolatos alapvető ismeretekért a vállalat egésze, és nem csak a „változási ügynök” felelős.
• Az üzlet bűnös, hogy válságot él át, és a drasztikus változások előtt is csak a cégek állnak készen, amelyekben nyilván minden rohad.
• Világosnak és átláthatónak kell lenni a vállalati értékáramlásokkal kapcsolatban.

A folyamatszervezési módszer megvalósításához a következő feltételeket kell megadnia:

1. Ossza fel a termelést a termékházak mögötti részekre, és alakítson ki csapatokat, amelyek mindegyikével dolgoznak.
2. Hozzon létre egy alszakaszt, amely reprezentálja a munkacsoportok összegyűjtését és elemzését. Ily módon megtekintheti a legproduktívabb gyakorlatokat, és megtanulhatja azokat más csoportoktól.
3. Tervezze meg és hajtsa végre a megközelítéseket, miután a hagyományos, kötegelt munka zökkenőmentessé fejlődik, hajtsa végre a műszaki átszervezést. Látni kell azokat az értékteremtési folyamatokat is, amelyekkel a szervezet pillanatnyilag nem tud foglalkozni (mert büdös), és meg kell határozni, hogyan kell kezelni őket.
4. Olyan célmutatók kidolgozása, amelyek alapvetőek lesznek a vállalat számára: készletáramlási sebességek, munkaciklusok stb.

A munkatársak gyakran félnek áttérni a „lean”-re, és még az optimalizálás is létszámleépítéshez vezet. Anélkül, hogy aggódnának az emberek pazarlásától, a szervezetek fokozzák erőfeszítéseiket az áruk előállítására. Ez a megközelítés méltányossági hatást biztosít, ezáltal növeli a vállalat versenyképességét és értékesítési kötelezettségeit. Javasoljuk, hogy azonnal készítsen növekedési stratégiát.

Mintha túl nehéz lenne, a személyzetnek legtöbbször rövid életűnek kell lennie. A rövid táv is bûnös abban, hogy költség- és ráfordítási szempontból körültekintõ folyamatban valósul meg – elõször is búcsút kell inteni a költségeknek, hiszen nem teremtenek értéket a megrendelõnek.

Az új működési elvek előmozdítására elkülönített forrásokat teljes egészében a vállalat új igényeire, új területek fogyasztásának vagy fejlesztésének ösztönzésére kell fordítani.

A karcsú termelés népszerűsítésének távoli példája Japán határain túl

A karcsú termelés Japánon kívüli fejlődésének klasszikus példája – ez a Porsche cég története. Eladási csúcsa 1986-ban volt, ekkor 50 ezer autót adott el a cég, majd 1992-ben összesen 14 ezer darabot sikerült eladnia. A cég akkoriban a hagyományos német felfogást követte: a fő tét a mérnöki szakértelemre épült, a céget pedig összecsukható és szoros vezetői struktúrára osztották.

A vezetők a piacra nehezedő időkényszer miatt úgy döntöttek, hogy megállítják az eladások hosszan tartó visszaesését, de mivel a Porsche 1991-ben 40 millió dollárt költött el, nyilvánvalóvá vált egy komoly válság. A cég feloszlatásához felvették Wendelin Wiedekinget - akkoriban a legnagyobb autóalkatrész-gyártó egyik vezetője volt. Ő maga is elutasította a „változás ügynökének” szerepét a karcsú gyártásra való átállásban.

A Videking terjeszkedett, és bizonyítékot kapott a japán gyártóktól arra vonatkozóan, hogy beléptek az európai piac közepes árkategóriás szegmensébe. Mindössze két év alatt négyszer járt Japánban, kapcsolatba került a fahiánusokkal, és részletesen megismerte a legnagyobb autógyártó cégek működési elveit.

Ennek eredményeként a Porsche megállapodott a japán Kaizen Intézettel (a karcsú termelés úttörője és előmozdítója az egész világon). A kutatások kimutatták, hogy a nagy kiadások a gyenge tervezési és gyártási rendszerhez, a mérnökök konzervativizmusához és az értékáramlás szakaszai közötti gyenge kapcsolatokhoz kapcsolódnak. És ami a legfontosabb a német márka számára, a válság másik oka a végtermékek nagy részaránya volt, amelyek aztán elvesztek a szolgáltató központok számára.

Régi német cégként a Porsche vállalta a változást is. Tom Wiedkingnek lehetősége volt képzést szervezni Japánban gyártó, mérnöki és gyártó személyzet számára, és szakértőket kérni a „Kaizen”-től Németországba.

Videking a következőket kitöltve és befecskendezve:

1. A vezetői beosztások számának hatról négyre csökkentésével, a katonatisztek hierarchiájának eltörlésével 10 fős, egy-egy mesterrel rendelkező csapatokra osztották őket.
2. Miután létrehoztunk egy „ganbi táblát” a csontok vizuális ellenőrzésére, a zaj minden megnyilvánulását itt rögzítették. Azt is elhatározták, hogy egy problémát korai szakaszban akarnak azonosítani, amíg annak képessége minimális lesz. A bőrápolónak elmagyarázták, hogy a cégnek komolyabban kell fizetnie a dolgozó előtt folyamatban lévő munkáért, nem pedig a fejlesztési szakaszban feltárt hibákért. A konszern alkalmazottainak többsége csalódott volt a kegyelmük valódi költségei miatt.
3. A javaslatok bemutatására szolgáló rendszer megszervezésével a robotika minden szakembere erőteljes ötletekkel állhat elő a munka javítására. Mivel a javaslat eredményes volt, népszerűsítették, és más ötletek szerzői is érdeklődni kezdtek. Természetesen a lean módszerekre való átállás (lean termelés) előtt is létezett ilyen rendszer, de aztán a bagnetben megfogalmazódott valamiféle javaslat, ami elég sok értelmet jelent.
4. Sebességszabályozó rendszer telepítése a Porschébe. Az orvosok bőrcsapata számára összeállítottunk egy listát a tervezett mutatókról, amelyek a cég egészségügyi dolgozóitól függően változhatnak. Ezek az adatok a skin szakaszban alkalmazott megoldások széles skáláján, a következő szakaszban az alkatrészek szállítási feltételeinek pontosságán és a fegyelemen alapultak.

A Porsche a termékek nevének bemutatása mellett követte a Kaizen vezetőinek ajánlásait, melyek fő célja a készletek csökkentése és az alkatrészek zökkenőmentes áramlásának megszervezése volt az alapanyagok feldolgozásától a késztermék összeszereléséig. termék. Bár a nagyteljesítményű gyártással végzett munka nem vált egyetlen lépéssé a Porsche számára, a vállalat úgy döntött, hogy népszerűsíti ügyfelei körében a karcsú gyártási technológiákat, biztosítva a „just-in-time” alapon történő szállítást. Ennek eredményeként két év alatt a munkaviszony megszűnését követő 60 gyárból 30 komolyan megváltoztatta a munkához való hozzáállását.

A hozzáértő menedzsmentnek és az 1991 és 1997 közötti lean termelésnek köszönhetően a Porsche kulcsfigurái a következő változásokon mentek keresztül:

• a koncepció megalkotása és a sorozatba való beindítás közötti óra 7-ről 3 órára csökkent;
• a főzés kezdete és az autó kiadása közötti óra 6 napról 3 napra csökkent;
• a tartalékok szintje hatszorosára csökkent;
• A szállított részekben a rebarbara áramlása 100-szor gyorsul, a gyártósoron - 4-szer;
• a munkaerő és a termékek feldolgozására fordított kiadások háromszorosára csökkentek.

A „Porsche” ismét belépett a profitpiacra, és meg tudta őrizni függetlenségét és pozícióját a drága sportautók piacán.

Alkalmazások a karcsú gyártás népszerűsítésére Oroszországban

A lean termelési rendszer bevezetése térségünkben fontos, nagy energiaráfordítást igénylő feladat. És mostantól az egyik legvalószínűbb forgatókönyv szerint a projekt fejlesztését megfosztja a sikertelenségtől. A fő tényező itt a mentalitás, amely gyökeresen különbözik a japánoktól. Az oroszok azonban – a japánokkal egyenrangúan – sokkal nagyobb kreatív potenciállal rendelkeznek, ezért mielőtt bármiféle fejlesztést eszközölnének, a kreativitást kell megközelíteniük, ahelyett, hogy kerülnék a száraz diagramokat, szabályokat és ideálrendet.

sok nagyszerű orosz cégek A lean gyártás alapjait már megalapoztuk, amihez versenytársainkkal szembeni előnyeinkkel büszkélkedhetünk. Így a GAZ-csoport 14 éve dolgozik a „lean” rendszeren, és elérte, hogy a befejezetlen termelés harmadával csökkenjen, a termelékenység 20-25%-kal nőtt rövid időn belül, csökken az idő. a berendezések átszervezése 100%-ig, a virobikus ciklus harmadának változása.

2013-ban a Rusalnál alkalmazottaik komolyabb megközelítést alkalmaztak, és bekerültek a posztalkalmazottak lean termelési rendszerébe - mindenekelőtt közlekedési vállalatokat vontak be a termelésbe. A jobb oldalon a RUSAL termékportfólió bal oldalán a logisztikai kiadások szerepelnek, így a megoldás az, hogy öt év alatt 15%-os megtakarítást teszünk lehetővé.

A KAMAZ gyártás lean módszereinek átfogó alkalmazása lehetővé tette a ciklusidő 1,5-szeres csökkentését, 11 ezer darab nagyméretű tartály eltávolítását, a készletek 73 millió rubel csökkentését, a gyártási terület sebességének egyharmadával.

Mindezek a cégek 7-15 rubelt költöttek a siker elérésére, de jelenlegi piaci pozícióikat a belső versenytársak által elérhetetlenül elvesztik. Ha még csak most kezdi el alkalmazni a lean módszereket, ne csüggedjen a törekvéseitől, amikor az első hónapokban és azután eredményeket lát.

Gyönyörű könyvek a kíméletes betakarításról

Sokat írtak a takarékos vibrálásról és annak gonosz módszertanáról. Az alábbiakban felsorolunk néhány könyvet, amelyek segíthetnek megérteni ezt a fogalmat és elkezdeni felfedezni.

• James P. Womack, Daniel Jones. Lean gyártás: hogyan kerülje el a költségeket és tegye virágzását vállalatának.

A szerzők a „Lean” alapítói és népszerűsítői közé tartoznak, amint azt ebben a könyvben is megtudhatja részletes elméletés gyakorlati tippek leírása. Számos pályázatot is bemutatnak a különböző országok vállalatainak gyakorlatából. Ezt a könyvet maguknak a gyakorló szakembereknek ajánljuk.

• Taiichi Ono. Virobnich Toyota rendszer.

Taiichi Wono a rendszer megalkotója a Toyota gyárakban, amely a Kanban, a Lean és más módszertanok ősévé vált. Itt olvashat a rendszer eszközeiről, valamint a márka fejlődésének és sikerének harminc éves történetéről. A könyv hasznos lesz mind a szakemberek, mind a lean termelés filozófiája iránt érdeklődők számára.

• A Productivity Press kiadók csoportja bemutatja a „Költségmentes termelés a termelékenységi dolgozóknak” című kézikönyvet.

Valaki beszámol kb Más fajokban költségeket és azok kiszámításának módját. A szerzők elkezdik felosztani az összes folyamatot azokra, amelyek hozzáadnak és nem adnak hozzáadott értéket a termékhez, majd megmutatják, hogyan lehet összehasonlítani másokkal. A kézikönyv referenciakönyvvé válhat vezetők, igazgatók és vállalkozások vezetői számára, és összhangban lesz a „lean”-vel és önmagában is.

• Erik Fig. Üzlet a semmiből. Lean Startup.

A könyv hasznos lesz kezdőknek és haladó vállalkozóknak, valamint azoknak, akik követik a jelenlegi gazdaság trendjeit. Erik Rees kifejti: az üzleti élet és minden más terület olyan gyorsan fejlődik, hogy a múltban több hónapos világos tervek teltek el. Ehelyett egy „szelíd indulással” álltak elő. Szeretnénk megismerkedni ezzel a koncepcióval minden bőrápoló vállalkozás számára, vagy bárki számára, aki csak gondolkodik a jogairól.

A termelési rendszer orosz vállalatok általi fejlesztését és korszerűsítését nem a külföldi vállalatokra való vak örökléssel érik el, hanem a szükséges konkrét pénzügyi és gazdasági eredmények elérésével m nem befektetési módszerekkel.

Jelenleg a világ országaiban az eszközök, technikák, megközelítések, koncepciók, filozófiák fejlődése a vírusrendszerek típusainak jelentős változatosságához vezetett. A legígéretesebb rendszereket japán, külföldi és amerikai szervezetek mutatják be. Közülük a központi helyet egy olyan termelési rendszer foglalja el, amely a közelmúltban világszerte népszerűvé vált - a Lean Production koncepciója, amely oroszul „lean termelést” jelent. A hazai és külföldi szakirodalomban elterjedt a Lean és a TPS (a Toyota Production System rövidítése) elnevezés.

A karcsú gyártás olyan megközelítések, módszerek és eszközök összességét jelenti, amelyek célja az összes költség és kiadás csökkentése, valamint a termelékenység növelése.

Még az összes vezető országban is elismerik a Lean Manufacturing koncepcióját a piacvezető szerep megszerzésére és az ipari fejlődésre irányuló stratégiaként. Az orosz vállalatok körében a TPS-t kevesebb esetben kezdték használni. Mindazok a cégek, amelyek megkezdték a lean termelési rendszer bevezetését, már valódi, jelentős eredményeket értek el tevékenységükből.

A Toyota sebességváltó rendszer létrehozásának története a 20. század 50-es éveiben kezdődött Japánban. A Toyota Vono és kollégája, Shigeo Shingu 30 év alatt a Toyota gyárban módszereket alkotott, fejlesztett és tökéletesített a hatékonyság növelésére, megtanulta és rendszerezte a korábbi kezdőket és a termelésirányítási ismereteket. A fejlesztések alapján ennek eredményeként jött létre a Toyota TPS rendszer. A célköltségeken alapuló gazdálkodási elvek által inspirált rendszer jelentős eredményeket ért el az autógyártás termelékenységi szintjének megváltoztatásában. Később ezt a rendszert kezdték bevezetni és népszerűsíteni Amerikában, majd ben Nyugat-Európa, A be a többi sziklát Oroszországban.

A Lean gyártás koncepciójának alapja a költségek szisztematikus csökkentése és különböző fajok a vállalkozás egészét érintő kiadások, valamint az árszínvonal változása a nyereség sérelme nélkül. Ezt a túlélhető hatóságok és a nagyon rövid időn belül előállított termékek gazdagságának útján lehet elérni. Mindez nemcsak az eladott termék, hanem a vállalkozás egészének versenyképességét is elősegíti.

A Lean Manufacturing koncepció keretein belül léteznek nonszensz módszerek. A legismertebbek a következők:

1) 5S rendszer – technológia a hatékony munkakörnyezet megteremtésére;

2) kaizen - megszakítás és alaposság nélkül;

3) Just-in-Time rendszer – „éppen időben”;

4) SMED rendszer - Schwiede újrakonfigurálás;

5) kanban és in.

Nézzük meg közelebbről a lean termelési rendszer módszereit.

A lean termelési rendszer fejlesztése az 5S módszertannal kezdődik. Ez a módszer átadja a munkaterület (tér) szervezését, szem előtt tartva az optimális tudat megteremtését, elősegítve a tisztaságot, a rendezettséget, a rendet, az energia- és időmegtakarítást. Csak ilyen fejekben lehet hibátlan termékeket előállítani, ami összhangban van az összes többi termékkel. Az 5S módszertan megvalósítása 5 alapelv alapján:

Croc 1. Seiri - a felesleges dolgok válogatása és válogatása. Ebben a szakaszban az asztalon lévő összes elem szükséges és szükségtelenre van felosztva. Ezután végezze el a felesleges beszédek eltávolítását a munkahely biztonságba helyezése és a kultúra javítása érdekében.

Croc 2. Seiton - befejező sorrend, önszerveződés, saját hely hozzárendelése a bőrtárgyhoz. A vétkes beszédeket a munkaasztalra helyezzük, hogy könnyen hozzáférhetők legyenek.

Krok 3. Seiso - a munkaterület szisztematikus rendbetétele, a tisztaság fenntartása, a berendezések takarítása.

Krok 4. Seiketsu - szabványosítsa a folyamatot úgy, hogy az elülső három krok betűi egységesek legyenek. Dokumentumok készítése berendezések karbantartásáról, biztonságtechnikáról és egyebekről.

5. lecke Shitsuke - alapos fegyelem és rend. A munkahely támogatásának összhangban kell lennie a vállalat által kialakított szabványokkal, amelyeket fokozatosan javítani kell.

Egy másik módszer a kaizen (a japán "kai" - változás és "zen" - jó) - az összes üzleti folyamat fokozatos, fokozatos javítása, amelyet napról napra folyamatosan és a vállalat összes alkalmazottja végez. Ily módon az emberek nem csak az óra órájában vesznek részt az effajta változásban, hanem folyamatosan. Ilyen változásokat a lakosság is elérhet, például egy olyan munkahely megszervezésével, ahol rövid az idő

egy óra szerszámok és anyagok felkutatására, vagy a berendezés működésének javításával, karbantartásával, a meghibásodások számának csökkentésével stb. A túlzások sora a végtelenségig folytatható, így a toldatokat minden dolgozó nap mint nap készíti, ezáltal a gyártás lerövidül, a szeptikus tartályok munkája hatékony és biztonságos.

A Just-in-Time rendszer lényege az azonnali: egy órán belül lezajlik a kórokozók telepről történő kiszállítása, valamint a beszállítókhoz való anyagok, erőforrások és nyersanyagok szállítása. A tételek az előző tétel befejezésével egy időben érkeznek meg feldolgozásra, így kiküszöbölhető a dolgozók állásideje, vagy késik az alkatrészek feldolgozása.

Az SMED rendszer a berendezések átszervezése a legrövidebb időre úgy, hogy az ne befolyásolja a munka likviditását.

A Vikorist a háztartási vállalkozásokban újra feltalálta a lean termelési rendszer módszereit, nem szabad elfelejteni, hogy ez a rendszer a fő koncepció és filozófia keretein belül azok azonnali szerves integrációján alapul. Ezért a Toyota Production System javára nem lehet vakon másolni más szervezetek bizonyítékait, a rendszer eszközeinek kontextusától függően. Itt mindenekelőtt az eszmére, a filozófiára van szükség.

A karcsú termelés megvalósításához a vállalkozásokban nincsenek egységes szabályok és megközelítések, minden a vállalat sajátosságaitól függ. A vezérlőteremben végzett műveletek azonban saját algoritmusokat dolgoznak ki, amelyek sorrendje változó

Lean termelés. Például a Lean Enterprise Institute elnöke és alapítója

James Womack, miután elindította a támadó algoritmust:

1) változásvezető megtalálása. Ezért az ő személyében aktív vezető-vezető van, aki a fő kezdeményező;

2) a karcsú gyártási rendszerről szükséges ismeretek megszerzése;

3) a válság ismerete vagy létrehozása;

4) az értékteremtés folyamatának folyamatos térképe, a kiadások további megszakításának és visszavonásának módszerével;

5) építési munka a fő közvetlen utasítások szerint;

6) óvatosan távolítsa el az eredményt;

7) folyamatos fejlesztés végrehajtása a Kaizen rendszer szerint.

Úgy tűnik, az algoritmus egyszerűsített műveleteket és ajánlásokat tartalmaz, amelyek ismét rávilágítanak a lean gyártási rendszer vállalati megvalósításának sajátosságaira. A Kerivnikinek intuitív módon modernizálnia kell termelési rendszerét, áthelyezve azokat az üzem lean termelési rendszerébe. Azonban attól függően, hogy mennyit kereshet, a cég mérlegeli a tevékenységében bekövetkezett változások jelentőségét.

például, autógyár A KamAZ nemrég, 2005-ben kezdte el követni a karcsú gyártási rendszer elveit. A cégnek speciálisan képzett menedzserei voltak, akik több mint 50 projektet loptak el a technológiai termelési ciklus fejlesztésétől, akik azonnal elkezdték megismerni előnyeiket. A TPS-módszereket követve különféle változtatások, frissítések kezdődtek. Például kilenc szükségtelen munkaállomást azonosítottak és távolítottak el (nagyon alacsony termelékenységgel és részleges meghibásodásokkal) az áfa "KAMAZinstrumentspetsmash" öntőműhelyében, ezzel csökkentve az összes berendezés tervezett leállásának számát három összeomlással. Ezen túlmenően a vállalkozás mérlegében szereplő (kb. 1900 hektár) rendelkezésre álló földterület optimalizálása is folyamatban van.

A nem vikorisztáni területek bérbeadását vagy eladását tervezik, így a ráfordítások helyett nyereséget hoznak.

Így az összes létező termelési rendszer közül a legsikeresebb és legígéretesebb a Toyota cég japán rendszere - Toyota Production System (TPS), és a lean termelési rendszert a múlt század 50-es éveiben hozták létre, és harminc év alatt modernizálták. Toyota Ono. Számos eszközt és módszert tartalmaz a gyártási folyamat és általában az egész vállalat javítására. Előttük elsősorban olyan módszerek léteznek, mint az 5S rendszer, Kaizen, Kanban, SMED, Just-in-Time. Mindegyik a rendszer fő gondolatán alapul, hogy lehetővé tegye a vállalkozás számára a kívánt eredmények elérését. Ennek eléréséhez nincs egységes megközelítés, hanem a hamisítók olyan gyakran önkényes algoritmusokat próbálnak meg csipegetni, amelyek miatt a cégeknek intuitív módon, „egy kalap cseppjére” próba és hiba útján kell bevezetniük a rendszert.

Miután megvizsgáltuk a karcsúsított termelési rendszer bevezetésének sajátosságait az orosz vállalatoknál, egyértelművé vált, hogy a versenyképesség növelése érdekében a vállalatoknak felül kell vizsgálniuk, módosítaniuk vagy korszerűsíteniük kell termelési rendszereiket. Érdemes azonban befejezni a fáradságos folyamatot, amely a legtöbb szervezetben általában bonyolultságot okoz. Emellett manapság számos külső és belső tényező akadályozza a hatékony rendszer kialakítását. Ilyen például az információhiány, a képzett könyvelők hibája, az ország nehéz gazdasági helyzete. Ettől függetlenül egyre nagyobb népszerűségnek örvend a Viral Systems koncepciójának, a Lean Production System-nek a folyamatos fejlesztése. A TPS-t sikeresen használják a KamAZ, GAZ, Rusal és mások vállalkozásaiban. Tevékenységük során a lean termelési rendszerek kombinációjára támaszkodnak, mint például a kaizen, az 5S rendszer, a kanban, a just in time, a berendezések átszervezése és mások. És mindenekelőtt a termelési rendszereik egyetlen egyedileg kidolgozott filozófián fognak alapulni, ami a fejlett lean termelési rendszer fő pontja. Hatékony termelési rendszer kialakítása, amely lehetővé teszi a gyors költekezést, a termelékenység növelését, a termelési folyamat javítását, a magas pénzügyi teljesítmény elérését, a vállalkozás versenyképességének elősegítését és sok más fényes és hideg változás elérését.

együttérző számítás

bőkezűbben virobnitstvo- ez egy olyan ellenőrzési rendszer, amelyben a termékek pontosan azonos formában, azonos összetevőkből és kevesebb hibával készülnek a tömeggyártási technológiával előállított termékekhez képest va. Ilyenkor gyorsan időt, teret, tőkét és időt pazarol.

Miért van szüksége tápegységre:

• Megnövekedett tőkemegtérülés a készletek lerövidítése és a megrendeléstől a kiszállításig tartó idő lerövidítése miatt.


• Az üzleti növekedés biztosítása a felelősség további átruházásával és a power bank vagy kerivnik elérhetőségével konkrét problémák esetén.


• értékcsökkenés és a biztonság .


• A versenyre való összpontosítás megváltoztatása azáltal, hogy nagyobb hangsúlyt fektetünk az ügyfelek igényeire, nem pedig arra, hogy az ajánlatunkat más piaci beadványokhoz igazítsuk.


• A szeptikus betegek belső potenciáljának hasznosítása és a bőr fejlődése a növekvő problémák folyamatában.

1. Munkatársak felé orientáció

3. A betakarító központ megszervezése

Ez így néz ki:

Meta: növelje termelékenységét. Egy ember olyan alaposságot tud elérni, hogy több berendezést is ki tud szervizelni.

4. A feldolgozási idő lerövidítése

Mindent egy órán belül végzünk, a megélhetés megszervezése és a munkáért való fillérek levágása között. Gyorsan eltöltjük ezt az időszakot, túl sokat költünk, ami nem ad hozzáadott értéket ( , 1988).

Gondoskodni kell arról, hogy attól a pillanattól kezdve, hogy az ügyfél benyújtja a kérelmét a megállapodás visszavonásáig, kevesebb mint egy óra teljen el.

Ez a folyamat két fogalomra összpontosít: a ciklusóra és a ciklusóra.

órás ciklus(A folyamat felszabadításának trivialitása) - a csíra áthaladásának trivialitása a teljes áramlás mentén a csutkától a végéig.

óra tapintat- ez az a frekvencia, amelyen a rezgések készen állnak a vonal elhagyására. Az ütem teljes óráját a piaci kínálat határozza meg (például: kínálatonként 2 autóra van szükségünk).

A tömeggyártás ciklusonként nagyon rövid órát vesz igénybe (hosszú ideig tart a ciklus befejezése) (hosszú ideig tart a ciklus befejezése). Ez amellett, hogy az anyagi javakat befagyasztja a befejezetlen gyártás formájában, csökkenti a ritka márkájú termékek előállítási arányát is.

5. Gnuchkist

A tömeggyártásban a túlnyújtott birtoklás ritkán hibázik – a birtoklás óriási tételekben pörgeti ki a részleteket. A gondos gyártás érdekében az alkatrészeket kis tételekben készítik el, ami a berendezés gyakori átszerelését igényli. Éppen ezért, a bocsánatkérés új módján, eszközként

6. A kiadások felfüggesztése

A ciklus órájának felgyorsítása érdekében töltse el. Hulladék minden, ami nem növeli a végtermék értékét. A nyereséget a termelési költségek csökkenése határozza meg.

Lásd a költségeket:

1. túlfertőzöttség- az összes eladatlan terméket kategorizálja a késztermékek raktárát;


2. tartalékok- filléreket pazaroltak rájuk, különben tétlenül hevernek. Kifürkészni, elrontani. Készítsen leltárt. Elkölt mindent;


3. ochikuvannya- emberek, alkatrészek, termékek. Minden, ami tétlen, káoszba kerül;


4. szállítás- óránkénti változás és emelkedés;


5. Munkavégzés közben zárja le- az emberek keze munkája nincs optimalizálva. A robot blokkolva van a nem megfelelő felszerelés miatt.


6. zaiva obrobka- ha olyan dolgok érdekelnek bennünket, amelyekre az ügyfélnek nincs szüksége;


7. Hibák, slub;


8. A sportolók kihasználatlan lehetőségei.

A teremtett érték áramlása, valamint a kínálati áramlások valószínűleg egyetlen irányban fognak összeomlani, beleértve a forduló- és keresztáramlásokat is. A nemesek kitelepülési idejét is a lehető legrövidíteni kell. Erre a célra a „Spagetti diagram” eszközt használjuk, amelyben elemezzük az összes mozgást, majd meghatározzuk, hogyan optimalizáljuk őket.

8. Zagalne előkészítése a folyamat befejezése előtt

A 8 féle kiadás fedezése érdekében ezekkel a cég összes biztonsági személyzete külön-külön köteles foglalkozni. - ez a siker kulcsa.

További korisno tengely beszerzéséhez:

Kinek lesz szüksége videóra? a problémák nyílt felismerésének érdemében. Vidmova a problémát az emberek lecserélésével vagy a „bűnösök megtalálásának és megbüntetésének” módszerével oldja meg.

Ellenkező esetben a folyamatod alaposan összeomlik azokról, akik a társaid lesznek .

Így néz ki a gyakorlatban:

Vagy így:

Az alaposság legfontosabb jellemzője a folytonosság. Nem hagyhatod abba az üzletet, és nem térhetsz vissza ehhez az ételhez. A projekt a kezdetről és a végről szól. És az alapos folyamat a hibás azért, mert vektor.

Milyen gyakran kell edzened ahhoz, hogy sportoló legyél? Lassan. Milyen gyakran kell javítania képesítését ahhoz, hogy szakember legyen? Lassan.

Ugyanez vonatkozik az élénkségre is. A japánok ebben a tekintetben megelőzik a bolygó többi részét, és megvan a fő kő: az állandó alaposság. Évtizedekig megállás nélkül.

Hogyan tisztelik a japánok: mindennapi munka + alaposság

Hogyan tisztelik helyesen a japánok: mindennapi munka = alapos munka

A fejlődés bűnös, de elpusztíthatatlan. Nem lehet egyszer egészségesen megélni és 100 évig élni. A helyes életmódot ennek az életnek a megszakítás nélküli folytatásával kell támogatni.

A finomítás növeli az éneklési rutint:

Ha az átalakulás befejeződik, és nincs több élelem, ami megfordulhatna, akkor a következő történik:

is:

9. Menj Gembába (menj és csodálkozz)

A legfontosabb alapelv az alaposság és a tanulás. A lényeg az, hogy a főnököknek ne az irodájukból kell felvenniük a vállalkozás fejlesztését. Be kell menni a műhelybe, és el kell csodálkozni, hogyan készül el a robot. Vagy menj és nézd meg azt a helyet, ahol megjelenik a szerelem. Shukati oka yogo viniknennya. A japán főnök most az élvonalba megy. Itt jön létre az érték.

Az értékteremtés helyére (a Gembára) megérkezve meg kell találni a problémák kiváltó okait. Ne törje össze a tetejét, hanem ásja le a gyökeréig. Kinek szól az „5 Miért?” módszer. 5-ször vagy többször a sor alatt felteszi a „miért?” kérdést. Egy munkában dolgozó munkavállalónak azt mondhatja, hogy „megnő a lába”. І éld át a napi látogatásokat. További részletek:

Mi a probléma a teremtett érték áramlásával? És akkor a problémákat nem csak a Gembában kell azonosítani, hanem az adminisztrációban is.

10. A folyamatra koncentráljon, ne az eredményre

Dicséret érdemelhetjük, hogy állítólag átvertük a rendszert, és megúsztuk Mitt problémáját. Bármilyen más feldolgozásból származó alkatrészeket dörzsöltünk (amit 2 nap múlva kell eltávolítani, nem ma), és a kezünkkel előnyben részesítettük a fém alkatrészek gyártási munkáit az Ön megmunkálására fordított egyes alkatrészek újragyártása érdekében. év. Ne szerkessze.

A bűnnel való megegyezést hirtelen megrongálták, és még mindig „fuj!” fűrész. Azonnal fel kell kérdezni, hogy miért történt ez bárkivel is. Hogyan mentek kárba az előkészített alkatrészek, és miért nem érkeztek meg azonnal a vásárlások. Rendben, ellenőrizze! A vásárlásból csak a részleteket vettük el, amiket holnapután kinyerünk! Most azon kell gondolkodnia, hogyan javíthatja ezt. Emellett átvettük a fémszakasz prioritását, és most késésekkel dolgozunk, ezért továbbra is szükségünk van terminológiai munkára! Nem kell azonnal foglalkozni a problémákkal, miért történt ez. És akkor: minden sikerült. Az eredmény ugyanaz. És ez a legextrémebb! (Nem)

Kíméletes gyártásnál folyamatosan tökéletesíteni kell a folyamatot, és akkor stabil eredményt ad.

11. 5S rendszer

Az 5C egy rendszer a munkaterület megszervezésére, a rend, tisztaság, fegyelem megteremtésére és fenntartására, valamint a biztonság megteremtésére. Az 5C rendszer segít abban, hogy gyorsan félreálljon az irodai munka útjából, és a jövőben kikapcsolja.

Japánban soha senki nem evezett "mélységben a tökéletesség kedvéért" közvetlen fillér nyereség nélkül. Mindent a filozófia teremt, a szellem teremt. És nem mindenki él a semmiért. Több

További részletek:

12. Vidmova tömegellenőrzés alatt

A Vidmova a termékek tömeges tesztelését végzi a kimeneten, valamint a bőrteszt után egy VTK spivotnikot telepít. E kötelezettség felváltása a felelősségnek magukra a munkásokra való átruházásával a háború korai szakaszában. Ily módon csak az alapos kultúrában élők kerülhetik el a bűnelkövetők megbüntetését vagy pénzbírságát, hanem egyszerűen megpróbálják kideríteni, mire hívott a szerelem, és előre látják a szerelmet a jövőben. Például az ártalmatlan étkezések elleni védekezési módszerek (Poki-yoke) további használatához:

Akkor a dolgozók nem félnek egyenként jelenteni a hibás alkatrészeket, és a VTK biztonsági dolgozóinak NEM lesz szükségük ennyire.

Jobb az összes terméket a legvégén ellenőrizni, mert a végén már sokkal több erőforrást költöttek rájuk, függetlenül attól, hogy mi derült ki a kezdeti szakaszban. Tehát, ha a kapu meghibásodik, a szállítószalagot leállítják az egyik telken, amíg meg nem értik, mi a baj a jobb oldalon. Ne űzd el a szeretőidet. A japánok voltak az elsők, akik olyan technológiával rukkoltak elő, amely automatikusan visszaállítja a telepítést, ha az átjáró meghibásodik.

13. Szabványosítás + munkahelyi képzés + ellenőrzés

Nincs szükség odafigyelésre, mivel a munkahelyeken nincsenek szabványok. Mert nincs szabvány... .

Szükséges az alábbi műveletek szabványosítása:

Sőt, mint a hajtogatás standardja, a legrövidebb bizonyíték a replikáció szükségessége egy további kezdethez:

Ezután az új szabványokat ellenőrizni kell: (Párhuzamos irányítási struktúra)

14. Vizualizáció

Ahhoz, hogy a megszerzett szakemberek javítsák folyamataikat, a folyamatoknak vizuálisnak, intelligensnek és szabványosítottnak kell lenniük. Mindent vizualizálni, felismerni és kijelölni kell. A sziklás vízben egyáltalán nem világos, hogy mi történik, és mivel minden fel van vizezve, fogalmam sincs, hogyan kell feltölteni. Nem látható költségek. A lényeg az, hogy ha az ember bejön a tanyára, ne adjon ennivalót az eszének, hiszen itt minden rendben van, tud dolgozni, és nincs pusztulás veszélye.

A vizualizáció így néz ki:

15. Statisztikai menedzsment

A lean innováció elemzéseken és tényeken alapul döntéseiben. De a tények nem statisztikák. A Kerivnitsvo a termelésre vonatkozó statisztikai adatok alapján köteles döntéseket hozni.

Részletesen tárgyalja Hitoshi Kume „7 eszköz a művészet irányításához” című könyvében

A kiadások azonosításának fő eszköze. Fontos tüzérség, így tovább. Mondhatni, hogy egy munkanap fényképe és az egész folyamat nagyszerű. mindentől félek. Rögzítjük az órát, az információáramlást, az üzemben lévő személyzet számát, az állásidőt, a hibákat és egyéb fontos információkat. Mindenki standján van egy nagyszerű kártya, amely a terjeszkedés lehetőségét nézi.

A falon - ez egy archaikus módszer. Excelben meg lehet csinálni.

Néha meg kell kérnem, hogy olvassa el ezt a KÖNYVET, hogy megértse a karcsú termelést a semmiből

Őszintén szólva a mai napig nem tudtam megfelelő könyvet. Ezért volt alkalmam magam megírni a „Lean termelés a semmiből” című cikket. És ó, azt hiszem, megjelent egy jó könyv! Megpróbáltam mindent. Jól megtervezett szerkezettel és klassz infografikával rendelkezik. A Won százszor szebb, mint egy hasonló .

Már volt egy jegyzetem: „Lean Production from Scratch”, és úgy döntöttem, hogy ezt a könyvet hozzáadom a jegyzetemhez, mivel a könyvben is ugyanaz van. Olyan egyszerűen van megírva, de még világosabban. Aki a jegyzet elolvasása után mélyebbre akar ásni, letöltheti a könyvet az utasítások szerint.