Які бувають професійні компетенції? Основні види компетенцій

Ключові компетенції

Ключові компетенції

Компетенціявід латинського competo - "домагаюся, відповідаю підходу". Професійна компетентність, по суті, це здатність виконувати свої робочі зобов'язання відповідно до прийнятих норм і стандартів, тобто успішно, без контролю та постійної (незапланованої) допомоги з боку.

Мета виділення компетенцій - підвищення ефективності роботи (якості та кількості) компанії. Якщо людина може продемонструвати потрібні навички та результати роботи, вона нам підходить. Компетенції ж потрібні для попередньої та відстежує проміжної оцінки його можливостей, допомоги йому у розвитку та виправленні помилок, для розуміння самого себе зрештою.

Існує безліч трактувань поняття «компетенції» і, відповідно, підходів до їх виділення та використання.

1. Ключові компетенціїякості та властивості особистості професіонала, що дозволяють виконувати поставлені перед співробітником завдання відповідно до основної бізнес-функції організації та підрозділу.

1. Специфічні ключові бізнес-компетенції- На рівні ноу-хау компанії, що враховують особливості корпоративної культури.
2. Набір компетенцій для посади вичерпного набору компетенцій(Буде представлений нижче).
3. Компетенції, представлені як особисті та професійні якостічества(див. додаток 4 ).

Наявність компетенцій у жодному разі не виключає переліку паметрів оцінки роботи,до якої компетенції можуть входити, інакше вони лише дезорієнтують керівників та самих співробітників, перетворюючи оцінку на надто поверхневу та неефективну процедуру. Як можна, наприклад, замінити компетенціями кількісні показники роботи співробітників чи оцінку їхнього зовнішнього вигляду, дисципліни?!

Компетенції— це спрощені, зведені до абсолютного розуміння та (або) синтезовані, виділені з «фольклору» визначення (бажано робочою мовою управлінців та співробітників) професійних та особистих властивостей успішних співробітників, за якими найлегше оперативно або в наборі з іншими критеріями (параметрами) оцінювати роботу працівників цієї компанії за умови наявності загальної мови корпоративної культури.

Компетенції як вміння та навички.Відмінності в тому, що навичка — конкретна дія з очікуваним результатом, а компетенція зазвичай не описується через кінцевий результат, але може й у кінцевому підсумку повинна описуватися чи створюватися, виходячи з нього.

Насправді всі ці підходи перетинаються і доповнюють одне одного. Наприклад, у межах щорічної оцінки робочих результатів чи атестації співробітники більшості компаній оцінюються і з набору компетенцій. На основі останньої служби з персоналу можуть становити профілі успішності для кожної позиції та цільові рівні розвитку компетенцій на рік уперед з погляду розвитку кар'єри та професіоналізму співробітника всередині компанії. Для будь-якої групи посад певної спеціалізації може і має існувати своя ієрархія компетенцій, можливо, із загального вичерпного переліку. Усередині цієї ієрархії є 4-7 областей, які найбільш валені, - ключові, або базові компетенції.

Для начальника відділу продажів найважливішими є:

■ комунікативні якості;

■ організаторські навички;

■ клієнт-орієнтованість;

■ підприємницький та фінансовий підходи. Для літературного редактора важливі:

■ терпіння;

■ увага;

■ вміння переконувати;

■ «вроджена» грамотність.

Нижче наведено приклад із розставленими пріоритетами за трьома професійними профілями (табл. 1).

Практикам усередині компанії майже завжди буває ясно, що вони мають на увазі під «комунікабельністю» або «прогресивністю поглядів», але для запобігання непорозуміння все ж таки краще зафіксувати, з чого воно складається і що являє собою в діяльності певної групи співробітників. Комунікабельність секретаря для клієнта може включати:

■ позитивний самонастрій;

■ досвід консультування по телефону;

■ життєву установку на допомогу людям;

■ особисту товариськість.

Комунікабельність є «здатністю, позитивно сприймаючи будь-якого клієнта, будь-який дзвінок, вміти швидко розуміти його суть і спрямованість та відповідати відповідно до певних культурних норм та в інформаційному полі заданих параметрів» (формулювання компетенції «комунікабельність секретаря» з однієї з інтернет-компаній. - Прямуючи. авт.).

Процес роботи з компетенціями найкраще здійснювати в технологічній послідовності, подібній до представленої нижче. Це дозволить використовувати їх із найбільшою віддачею та користю для всіх зацікавлених сторін усередині компанії.

Повний цикл роботиз компетенціями лише на рівні всієї організації.

1. Опис вичерпного перелікуважливими для успішної роботи компетенцій групою співробітників, експертів.

1. Виділення базових (ключових, ядерних) компетенцій чи, можливо, макрокомпетенцій. Макрокомпетенції - унікальні об'єднання професійних знань, навичок та досвіду, виражені в технологіях створення та поширення продуктів (управлінських ноу-хау, інтелектуальних та організаційних результатах), які складно розробити і марно копіювати.
2. Досягнення необхідного рівня деталізації.

Таблиця 1. Пріоритети трьох професійних профілів 1

1 Таблиця 1 наводиться за книгою Іванової З.Як оцінити людину за годину. - М: Альпіна Бізнес Букс, 2004. - С. 15.

1. Створення профілів успішності позицій (можливо, в рамках посадових інструкцій, вимог до посад та вакансій) - еталонів.
2. Опис цільових рівнів розвитку компетенцій (використовуючи бальні значення чи шкали) у зв'язку з розвитком та завданнями компанії, і навіть індивідуальним розвитком співробітників.
3. Постановка досяжних цілей та визначення набору розвиваючих дій: стажування, тренінг тощо. буд. інших до дії, вести переговори.

7. Виділення індикаторів досягнення рівня (заручатися підтримкою із підзавдання «стати більш впливовим»: домогтися підтримки всіх членів ради директорів).

З прикладом рівневого (шкального) подання компетенції (розписування рівнів однієї з ключових компетенцій блоку «Лідерство» у блоці «Управлінська компетентність») можна ознайомитись у табл. 2.

Таблиця 2. Лідерство у передбаченні майбутнього, натхненні співробітників, стратегічному плануванні (як функція «передбачуваного») з метою оцінки топ-менеджерів.

Принципи виділення ключових компетенцій, складання стандартів виконання і клієнтського обслуговування найкраще «побачити» через процес грейдування співробітників.

Поетапний процес грейдування та стандартизація роботи співробітників

1. Виділення грейдів (великих груп співробітників, близьких за управлінським статусом, повноваженнями і, отже, рівнем оплати) та всередині них категорій співробітників.

2. Виділення та опис базових блоків компетенцій або критеріїв оцінки працівників. Наприклад, управлінські навички, навички продажу, професійні та спеціальні знання, особисті якості тощо.

3. Прописування компетенцій усередині базових блоків компетенцій всього діапазону категорій співробітників всіх підрозділів підприємства. Наприклад, щоб розписати блок "управлінські навички", треба відповісти на запитання: які управлінські навички принципово потрібні різним категоріям співробітників? Вміння проводити наради (може розбиватися докладніше за навичками проведення наради), вміння писати бізнес-план (може прописуватися докладніше — тематика, обсяги, завдання тощо) і багато інших. ін.

4. Виділення ключових (найбільш значущих) і другорядних компетенцій для різних категорій співробітників та залежно від специфіки роботи конкретних підрозділів та посад. Наприклад, для операційістів call-центру зовнішні дані матимуть мінімальне значення, а навички спілкування по телефону (розкладаються докладно), швидкість друку на ПК та обсяг оперативної, тобто короткострокової пам'яті, швидкість перемикання уваги та особиста «неподразливість» матимуть максимальне значення.

При необхідності присвоєння різних вагових (індексних) значень ключовим та другорядним компетенціям за блоками базових компетенцій та всередині базових блоків компетенцій. Блоки базових компетенцій індексуються щодо один одного присвоюються їм різними ваговими значеннями. Це дозволяє виділити головне у діяльності співробітника, і навіть вийти порівняльний Облік ефективності, корисності діяльності співробітників у різних підрозділах.

Одні співробітники можуть порівнюватися з іншими, а також з бальними стандартами відповідності посади, категорії в масштабах холдингу або підрозділу, оскільки кожен співробітник у процесі атестації набирає певну сумарну кількість балів.

6. Кожному рівню розвитку окремої компетенції всередині базового блоку компетенцій і за необхідності всьому даному базовому блоку присвоюється своє бальне значення (наприклад, від 1 до 5), яке потім словесно докладно описується як ранг або стандарт виконання діяльності. При описі стандартів діяльності, залежно від необхідності, можуть бути застосовані й інші підходи, крім опису компетенцій: особистих та професійних якостей, навичок, знань та рівня їх розвитку:

■ вимоги до процесу - опис бізнес-процесів або алгоритмів діяльності, або взаємодії зі співробітниками та підрозділами;

■ вимоги щодо якості виконання робіт;

■ облік кількісних (обсягів виконаної роботи та (або) товарних, асортиментних та економічних показників тощо) та тимчасових показників досягнень (термінів), показників продуктивності праці;

■ облік нововведень, внутрішньокорпоративних, внутрішньопідрозділових та зовнішніх іміджевих наслідків діяльності співробітника.

7. Далі, крім використання в атестації, стандарти виконання робіт знаходять своє законне місце у посадових інструкціях, додатках до них, вимогах до посад та вакансій, описах категорій співробітників та інших кадрових та загальносистемних документах.

Якщо їх уже прописано, підготовка атестації персоналу значно спрощується.

Етапи створення стандартів виконання робіт,які мають бути прив'язані до посад та робочих місць.

1. Виділення загальних (докладного списку чи специфічних компетенцій в організацію загалом) компетенцій співробітників організації.

1. Виділення ключових компетенцій для працівників певного типу та рівня. Наприклад, для всіх співробітників складу та керівників певного рівня.
   1. При необхідності наділення компетенцій ваговими значеннями.
   2. Опис еталонних рівнів виконання робіт за кожною ключовою компетенцією, показником, параметром), критерієм на конкретних робочих місцях або для типових посад — створення еталонів виконання робіт, обслуговування клієнтів для груп співробітників, конкретної категорії працівників тощо.

Застосовуються такі критерії оцінки успішності співробітника, так званий цифровий стандарт:

"1" - початковий рівень (незадовільний);

«2» — нижче за необхідний рівень;

«3» — цілком задовольняє (середній рівень) — зразок для долж-ності;

«4» — краще за середній рівень;

"5" - перевершує очікування.

(Увага насамперед звертається на крайні значення — «зони ризику» через явну невідповідність або підвищену відповідність. — Прямуючи. авт.)

При визначенні рівневого зразкавикористовуються поведінкові шкали (BARS: Behaviorally anchored rating scales), які поєднують у собі рейтингові та описові методи. Співробітник оцінюється керівником з погляду відповідності його поведінки заздалегідь виділеним шкальним поведінковим значенням (як треба, як треба). Якщо ця методика перетворюється на тест, то оцінювати себе можуть самі співробітники. Якщо тест «відкритий» для співробітника, то методика є посібником для самонавчання.

Оцінка клієнт-орієнтованості може виглядати так:

■ співробітник може ігнорувати клієнта, що чекає, якщо вважає, що він не перспективний;

■ проводить з клієнтом стільки часу, скільки це необхідно, додатково консультує клієнта по телефону та електрон-ної поштою;

тможе відмовити клієнту в консультації, якщо не має необхідної інформації;

■ сприймає роздратованого клієнта як природне явище, спокійно та шанобливо працює з тим;

і за відсутності необхідних знань отримує їх самостійністьале й використовує у своїй роботі;

■ робить клієнтові справедливі зауваження, якщо той роздратований. (Вірні вибори виділені курсивом. Прямуючи. авт.)

Принципи клієнт-орієнтованості інакше можна назвати проявом «командності» стосовно клієнта (Клієнт— частина діловоїсім'ї,член нашої команди) та ідейною основою для розробки еталонів обслуговування.

У таблиці 3 наведено приклад наділення критеріїв різними ваговими значеннями, виходячи з експертних оцінок важливості для успішної роботи того чи іншого критерію.

Таблиця 3. Оцінка співробітника з використанням рейтингового методу та виділення вагових складових критеріїв оцінки (коефіцієнтів)

Примітка.Курсивом виділено ключові, найбільш значущі критерії оцінки. За ними проводиться порівняння цього працівника з іншими або з бальним стандартом відповідності.

У вищенаведеній таблиці курсивом зазначено три ключові параметри оцінки. Вони найбільше значущі. За ними перш за все можна судити про придатність фахівця, порівнюючи його з іншими працівниками або бальним стандартом відповідності.

Бальний стандарт відповідності приймається заздалегідь. Він може бути не нижчим за будь-яку певну суму балів за значимими (ключовими) критеріями або загальною підсумковою бальною оцінкою тощо.

Загальна підсумкова бальна оцінка дорівнює сумі бальних оцінок за критеріями, заздалегідь помноженими на питомі ваги (коефіцієнти).

Нормою є, коли 70-80% працівників відповідає заданим критеріям успішності. Співробітники, що залишилися, діляться приблизно порівну: нижче і вище планки заданих критеріїв. Якщо співробітник вищий за планку заданих стандартів на 30%, то необхідно думати про його переведення на вищу посаду або розширення його повноважень. З тими, чий показник нижчий від планки заданих критеріїв або стандартів, потрібно вчинити зворотним чином.

Щоб на смисловому рівні поєднати численні термінологічні та практичні відмінності у підходах до виділення та використання компетенцій для оцінки персоналу, створимо просту послідовність «залежностей».

■ Щоб людина вміла зробити глиняний горщик (наприклад, готель претендує на оригінальність і подібні горщики використовує як безкоштовні сувеніри для постояльців), йому треба розуміти свого наставника, мати певну природну вправність і бажання (мотивацію), пройти курс навчання (отримати корисний досвід у потрібному обсязі). Тоді він матиме необхідні знання практичного і теоретичного характеру — буде компетентним.

■ Щоб взяти його на роботу, потрібно з'ясувати, чи хоче він працювати в нас і в даному напрямку далі, яка мотивація (щоб визначити характер і тривалість можливих взаємин, способи контролю та мотивування), чи не втратив він трудових навичок і комунікабельності, поки не працював.

Як розпочати виділення ключових компетенцій?З аналізу змісту роботи стосовно основної бізнес-функції організації.

1. Аналіз роботи всього торгового апарату та узгодження обов'язків усіх працівників, а також визначення того, як усі робочі місця пов'язані між собою.

1. Відбір певних робочих місць для аналізу.
   1. Збір необхідної інформації через спостереження за фактичним ходом роботи співробітників, співбесіду за людьми на робочих місцях та опитування працівників за допомогою анкет» 1 .

1 Фатрелл Ч.Керування продажами. - СПб.: Нева, 2004. - С. 220.

На основі аналізу змісту роботи можуть бути складені багато важливих документів:

■ список ключових та додаткових компетенцій, вимога стандартів;

■ посадова інструкція, кваліфікаційні вимоги та ін.

Виділення ключових компетенцій та інших критеріїв оцінки

Кадрове агентство «За сімейними обставинами», Москва. Основна бізнес-функція: поєднання кваліфікованого персоналу з гідними батьками та дітьми. Місія: найкращі гувернери та няні для активного особистісного розвитку дітей. Конкурентна перевага: справді якісний персонал, реальні терміни підбору, перевірка співробітників.

Робота агента (основні дії, функції) щодо поєднання двох партнерських сторін полягає у проведенні співбесід з нянями та гувернерами, оцінці їх особистих та професійних можливостей, веденні баз даних на ПК, з'ясуванні потреб батьків та дітей, представленні сторін один одному, укладанні договорів взаємних зобов'язань , відстеження успішності роботи співробітників у сім'ях, участі у вирішенні складних ситуацій.

Виходячи з усієї вищевикладеної інформації, ключовими компетенціямидля співробітників будуть:

■ проникливість (розуміння людей);

■ вміння вести багатоступінчасті переговори (особисто та по телефону);

■ товариськість та природна доброзичливість;

■ аналітичні здібності, щоб робити точні розрахунки;

■ самоорганізація та організація часу;

■ вміння працювати у команді.

Дані формулювання зрозумілі всім співробітників кадрового агентства без підведення наукової бази — лише на рівні загальної мови спілкування.

Додаткові якості: відмінна пам'ять на події та особи, навички щодо вирішення конфліктних ситуацій.

Додаткові вимоги: власний вдалий досвід у роботі з дітьми та підлітками як нянька, гувернера, педагога та психолога; природна схильність до роботи з дітьми - любов до дітей, прихильність до сімейних цінностей; хороше фізичне здоров'я.

Спеціальні вимоги: висока швидкість друку на ПК, хороша переключення уваги, знання основ укладання договорів з надання послуг.

Можна помітити, що ключові компетенції плавно перетекли і додаткові вимоги тощо. Це ще раз підкреслює, що ці компетенції є ключовими, але не єдиними у своєму роді. Секрет у тому, що властивості нашої уваги та пам'яті змушують нас вдаватися до різноманітних структурувань, тому що немає можливості відразу охопити список із 40 обов'язкових пунктів. Але це не означає, що підхід щодо виділення ключових компетенцій випадковий і тимчасовий. Навпаки, він цілком природний: спочатку ми виділяємо головне, потім те, без чого головне не матиме сенсу, і, нарешті, бажане. (Див. розділ зі складання кадрової заявки та інші розділи.)

Але це ще не все, до вищевказаних критеріїв оцінки ми можемо додати ще й деякі особисті якості та характеристики.

Ч. Фатрелл у вже згаданій вище книзі наводить ще більш класичний підхід, який історично та логічно передує вищезазначеному, а саме — кваліфікаційні вимоги.

«Більшість менеджерів із продажу визначають наступний мінімум необхідних характеристик торговельного агента.

1. Інтелект — розумові здібності, необхідні виконання завдань високого рівня складності.
2. Освіта — закінчення навчального закладу з успішністю вищою за середню.
3. Сильна особистість — орієнтація на досягнення успіху, впевненість у собі, ініціативність, позитивний погляд на життя, почуття такту, зрілість та наявність готового реалістичного плану просування кар'єрними сходами.

4. Досвід - старанне виконання своєї роботи, що виходить за рамки простих службових обов'язків; якщо людина тільки нещодавно закінчила навчання, то її активна участь у діяльності навчальних організацій та розробка проектів вища за середній рівень.

1. Фізичні дані — створення гарного першого враження, приємна зовнішність, охайний одяг та гарна фізична форма».

1 Фатрелл Ч.Керування продажами. - СПб.: Нева, 2004. - С. 222.

Чому західне суспільство може собі дозволити такі високі стандарти по відношенню, здавалося б, до звичайного торгового агента, а ми в Росії — ні? Це стане можливим, коли ми платитимемо гідним дійсно гідно. Таких вочевидь бракує. В результаті неправильного виховання загрозами і залякуванням у наших дітей не розвиваються належним чином логічні здібності, здатність мислити самостійно і втрачається прагнення до всебічного розвитку особистості, формується безвольність, а саме воля і дуже сильне прагнення до досягнення поставлених цілей відрізняють лідер * і будь-яку успішну особистість. Таким чином, для продавця у сфері послуг особливе значення буде мати розвиненість логічних здібностейу гармонійному поєднанні та з розвиненістю образного, чуттєвого, відчутного (правополушарного мислення) плюс його вольові якостіу досягненні цілей та вмінні переконати себе та інших. У Додатку 9 дається простий, але дуже ефективний тест визначення характеру мислення в інших і в себе. Його можна застосовувати і як тест на розуміння власної особистості, якщо здогадатися, не використовуючи ключ, яке з трьох питань у кожному пункті відноситься до того чи іншого стилю навчання та мислення: правопівкульному, лівопівкульному або рівнопівкульному.

Перш ніж проводити більш складні тести (багатофакторні, мультимодальні), оцініть себе та інших за цим, простим і забутим: ваш співробітник, претендент більш орієнтований на процес (правопівкульний) або результат (лівопівкульний) або представляє змішаний тип? Для різних видів діяльності потрібні різні люди: одні концентруються на деталях, упускаючи головне, інші, бачачи головне, забувають про конкретику.

Даним тестом не виміряти рівень розвитку особистості, навіть якщо виходить, що тестована особистість рівнопівкульна, для цього потрібна окрема розмова. Тест можна застосовувати для тренування у побудові компактних опитувальників, які використовуються для експрес-оцінки будь-кого. 10-15 питань з подальшим обговоренням обраних відповідей, кілька питань зі стандартного структурованого інтерв'ю — і вам уже зрозуміло, як людина будуватиме свою стратегію досягнення цілей, як вона оброблятиме інформацію, чого вона хоче домогтися, яка її карта уявлень про роботу та ін. .

У тесті всього три фактори, і, отже, ви досить легко зможете зрозуміти реальність, яка стоїть за трьома психологічними напрямками питань: лівопівкульна обробка інформації та спосіб досягнення мети, правопівкульна, змішана. Якщо вам пощастить «крізь призму тесту» ви побачите образ, модель розвиненої, інтегрованої особистості, яка однаково добре мислить логічно і образно, зі сформованими аналітичними та інтуїтивними можливостями, яка добре почувається і в процесі роботи, і в цейтноті досягнення бізнес-цілей.

Не поспішайте користуватися ключем до тесту. Розсортуйте самостійно відповіді і тільки потім порівняйте з ключем - і ви матимете можливість почати кар'єру психодіагноста, якщо ви до неї ще не приступили. У зв'язку з цим наводимо цитату із прекрасної книги, яку можна рекомендувати як обряд посвячення у професійну психодіагностику.

«При коректному підході до розробки та інтерпретації багатовимірних тест-опитувальників необхідно враховувати наступну психометричну максиму: можна (на більшу або меншу працю) придумати таке питання (а значить, і безліч питань), яке при багатовимірному аналізі матриці дасть вектор, що проходить в околиці будь-який наперед заданої точки багатовимірного простору рис. З цього випливає, що будь-який локус простору чорт (у тому числі й розріджений — такий, що не дає угруповання пунктів на даному конкретному переліку, не дає шкали) можна заповнити групою скорельованих питань та отримати нову шкалу, яка вимірює щось проміжне того, що вимірював опитувальник у своєму вихідному варіанті.

Вибір тієї чи іншої системи шкал (чорт) багато в чому визначається задумом розробника або вихідним переліком, який він має в своєму розпорядженні» 1 .

До інших критеріїв оцінки співробітників кадрового агентства «За сімейними обставинами» в результаті вищевикладених міркувань ще додаються деякі «коригуючі штрихи», оскільки виділені раніше ключові компетенції є наслідком цих якостей та властивостей особистості: сильна воля, розвиненість логічнихздібностей та образно-чуттєвого мислення(Чуттєвий, емоційний інтелект).

Що таке компетенція? Кожен вкладає у це поняття свій власний зміст, але якщо вірити Вікіпедії, то компетенція це «здатність застосовувати знання та вміння, успішно діяти на основі практичного досвіду при вирішенні різних завдань». Занадто обтічно для точного визначення. Однак цей термін має інші трактування і ось саме вони описують професійну компетенцію набагато докладніше. Якщо говорити про компетенцію керівника, то вона включає величезну кількість пунктів. Найголовніший із них – вміння керувати іншими людьми. Якщо керівник вміє керувати, він вже досить компетентний. Але цього зовсім недостатньо для того, щоб стати успішним менеджером. Уміння віддавати накази командирським голосом ще не робить людину лідером, незважаючи на те, що вона номінально нею є.

Що таке компетенція

Якщо приклад взяти керівника середньої ланки, то виявиться, що його компетенції багато в чому збігаються з професійними навичками менеджерів вищого рангу. Однак багато спільного також можна знайти, порівнявши його компетенції та вміння менеджерів, які займають скромніші позиції в структурі компанії. Які ж якості має досвідчений керівник незалежно від того, на якій посаді він працює? Як у менеджера відділу, так і у віце-президента фірми є безліч однакових компетенцій, без яких вони ніколи не стали б керівниками. Їх варто розглянути уважніше.

Основні компетенції керівника

Професіоналізм– це великий досвід та багаж універсальних знань, що дозволяють управлінцю ефективно працювати у певному напрямі діяльності компанії чи організації.

Делегування повноважень. Однією з якостей справжнього управлінця є вміння доручати частину роботи іншим людям. Хороший керівник багато знає і вміє, але розуміє, що не можна витрачати свій час на вирішення другорядних завдань. З ними цілком можуть впоратися його підлеглі. Вибір правильного виконавця, який точно виконає всі вказівки менеджера – дуже важлива навичка успішного управлінця.

Навички комунікації. Компетентний керівник вміє спілкуватися з людьми у форматі «начальник-підлеглий», не скочуючись у панібратство. Вміння тримати дистанцію і при цьому зберігати гарні та довірчі відносини з колективом – навичка, яка виробляється роками завзятої роботи.

Досягнення поставленої мети. Одна з найважливіших компетенцій менеджера. Керівник повинен вміти перетворювати проблеми на завдання, нести відповідальність за результат і повністю контролювати весь процес роботи. Багато недосвідчених управлінців часто втрачають орієнтири, займаючись незначними справами. Хороший керівник завжди прораховує ситуацію на кілька ходів уперед і ніколи не випускає з уваги головну мету.

До основних компетенцій керівника також можна віднести:

• Організованість
• Навички спілкування
• Розвиток підлеглих
• Інтелектуальний рівень
• Новаторство
• Управління конфліктами
• Прогнозування ситуації
• Ораторські навички
• Ефективний розподіл наявних ресурсів

компетенції керівника

Прийнято розрізняти корпоративні та менеджерські компетенції. Оскільки керівник працює в штаті компанії, він повинен дотримуватися корпоративних правил і бути максимально лояльним до політики організації. Так само, як і інші працівники, він повинен постійно підвищувати свою кваліфікацію, мати добрі стосунки з колегами, бути цілеспрямованим та підтримувати командний дух.

Але поряд із корпоративними компетенціями посада провідного менеджера накладає на людину додаткові зобов'язання. Щоб відповідати рівню свого поста, керівник повинен мати відповідні компетенції. Якщо цього немає, а будь-який управлінець рано чи пізно досягає межі своїх можливостей, як інтелектуальних, і фізичних, то людина ризикує втратити роботу.

І це відбувається досить регулярно. Згідно з принципом Пітера, в ієрархічній системі будь-який індивід може піднятися до рівня своєї некомпетентності. Це означає, що керівник рухатиметься вгору кар'єрними сходами доти, доки не займе пост, на якому він не зможе впоратися з покладеними на нього обов'язками. Тобто він виявиться некомпетентним.

Щоб цього не сталося, керівник повинен постійно працювати над своїми навичками. Рівень компетенції підвищує не лише постійна практика – сьогодні керівники повинні регулярно відвідувати семінари та тренінги, де можуть дізнатися про нові підходи до управління персоналом. Без підвищення кваліфікації пройти поріг власної некомпетенції дуже легко, оскільки у багатьох компаніях підвищення посади тісно пов'язане зі стажем роботи. Таким чином, нова посада може бути останньою у роботі погано підготовленого менеджера.

Лідери та управлінці

Для будь-якого керівника важливо мати чітке розуміння того, до якого типу менеджерів він належить. Є керівники-лідери та керівники-керівники. Стати успішним можна незалежно від свого психотипу – важливо лише перетворити свої найяскравіші риси характеру на інструменти ефективного управління персоналом.

До недоліків керівників-лідерів можна віднести надто оптимістичне бачення майбутнього компанії: вони чудові оратори, але їхня харизма часто заважає їм, оскільки на одній мотивації далеко просунутися вдається не завжди - потрібна довга кропітка робота над кожним етапом поточного проекту. Лідеру важко зосередитися на рутинній роботі, він націлений на якнайшвидше досягнення мети і схильний довіряти вирішення рутинних завдань своїм підлеглим. Такий підхід часом буває помилковим, оскільки персонал, який отримує чітких вказівок, може зробити безліч помилок.

Керівник-керуючий зосереджений головним чином на робочих моментах – для нього набагато важливіший планомірний рух уперед, чітке дотримання термінів та дотримання затверджених інструкцій. Не можна сказати, що менеджери, які належать до цього типу, чимось гірші за своїх колег-лідерів. Зовсім ні. Справа в тому, які бізнес-підходи використовує управлінець. Можливо, він не вміє яскраво та образно говорити, проте у його розпорядженні завжди є інші інструменти мотивації персоналу. Значне підвищення заробітної плати дуже часто працює краще, ніж найпалкіша мова.

Так що неважливо, до якого типу належить керівник - якщо він досить компетентний, йому не важко буде впоратися з усіма покладеними на нього обов'язками. Різні менеджери використовують різні підходи – у бізнесі та мистецтві управління людьми немає чітких правил і непорушних законів. Якщо обрана стратегія вірна, а тактика працює на досягнення проміжних результатів – такий керівник має всі необхідні компетенції для того, щоб по праву обіймати свою посаду.

• Компетенція (від латів. competere - відповідати, підходити) - Коло питань, у яких брало хто-н. добре обізнаний. (Ожегов, Шведова, посилання знаходиться у чорному списку)

  Компетенція - базова якість індивідуума, що включає сукупність взаємозалежних якостей особистості, необхідні якісно-продуктивної діяльності.

  Компетенція - сукупність взаємозалежних базових якостей особистості, що включає застосування знань, умінь і навичок в якісно-продуктивної діяльності.

  Компетенція - неадитивна, синергетична система знань, умінь, навичок та здібностей, об'єднаних її ключовим системоутворюючим елементом (конфігуратором) та спрямованих на вирішення певних завдань діяльності.

  Приватні вживання терміна:

  Професійна компетенція – здатність успішно діяти на основі практичного досвіду, уміння та знань при вирішенні професійних завдань;

  Компетенція (юриспруденція) - сукупність юридично встановлених повноважень, прав та обов'язків конкретного органу чи посадової особи; визначає його місце у системі державних органів (органів місцевого самоврядування). Юридичний зміст поняття «компетенція» включає такі елементи: предмети ведення (коло тих об'єктів, явищ, дій на які поширюються повноваження); правничий та обов'язки, повноваження органу чи особи; відповідальність; відповідність поставленим цілям, завданням та функціям.

  Компетенція (як категорія громадського права) - це правове засіб, що дозволяє визначити роль і місце конкретного суб'єкта в управлінському процесі шляхом законодавчого закріплення його певного обсягу громадських справ.

  Компетенція органів юридичних.

  Компетенція (управління персоналом) – це особистісна здатність спеціаліста (співробітника) вирішувати певний клас професійних завдань. В управлінні персоналом частіше під компетенцією розуміють формально описані вимоги до особистісних, професійних та ін. якостей кандидата на вступ, співробітника, або до групи співробітників компанії;

  Міжкультурна компетенція – здатність успішно спілкуватися з представниками інших культур;

  Компетенція (лінгвістика) (лат. competentia - узгодженість, пропорційність; en:Competence (linguistics)) - інтуїтивне знання про мову, яку має у своєму розпорядженні рідною мовою і яке дозволяє йому коректно висловлювати думку в словах (слова, фрази в контексті) рідною мові та відрізняти правильні (раціональні, узгоджені) пропозиції від неправильних.

  Компетенція (імунологія) (en:Competence (biology)) - здатність організму людини та теплокровних тварин до специфічної імунної відповіді, головним чином до утворення антитіл, що здійснюється спільною діяльністю клітин кількох категорій, в основному так званими імунокомпетентними (антиген-чутливими та антиген-реактивними) ) лімфоїдними клітинами.

  Ключова компетенція організації – сукупність конкурентних переваг організації, її головний козир у конкурентній чи гіперконкурентній боротьбі.

  Область компетенцій - сукупність знань і навиків людини чи організації, що вони виконують високому, конкурентному рівні.

  Коди компетенції. Відповідно до ФГОСу, компетенція - заздалегідь задану соціальну вимогу (норма) до освітньої підготовки учня, студента, який навчається. У складі ФГОС компетенції мають коди.

  Компетенція – інтегративна характеристика можливостей суб'єкта здійснювати діяльність у тій чи іншій сфері економіки.

  Пермяков О. Е. Розвиток систем оцінки якості підготовки фахівців/Автореферат дисертації на здобуття наукового ступеня доктора педагогічних наук. С-Пб.-2009.

Все частіше з вуст HR-фахівців, керівників і навіть рядових співробітників можна почути: «У нього високий рівень необхідних компетенцій», «західна компетенція», «на основі ключових компетенцій».

Це говорить про те, що поняття «компетеції», «ключові компетенції», про які в Росії вперше заговорили років 8-9 тому (тоді були популярні статті на тему «що компетентність відрізняється від компетенції» - що сьогодні звучить вже смішно), достатньо міцно увійшло наш побут. При цьому якісно розроблена та ефективно працююча модель компетенцій присутня на одиницях підприємств. Про те, як правильно підійти до розробки ключових компетенцій, ми розповімо в нашій статті.

Саме створення ефективної моделі ключових компетенцій є своєрідним трампліном для стрибка компанії у майбутнє, оскільки дозволяє ефективно управляти усіма бізнес-процесами у HR-сфері.

Ключова компетенція (core competence) — концепція, покликана служити основою у розвиток стратегії компаній - передусім - атрибут організації, і потім співробітників.

Ключова компетенція — є сукупністю конкурентних переваг, особливостей, ключових знань, умінь, навичок, якостей організації (і як наслідок — її співробітників), необхідних у певній ринковій ситуації, що забезпечують успіх, конкурентоспроможність та індивідуальність.

1. Представляти цінність для споживачів та компанії. Набір навичок, що приносить значну цінову вигоду як клієнту, а й компанії, можна назвати ключовою компетенцією.
2. Навички та вміння мають бути унікальними. Існують відмінності між необхідними та відмітними компетенціями. Необхідні - забезпечують "силу" компанії, відмінні - "особа", позиціонування, конкурентні переваги компанії.
3. Ключові компетенції мають забезпечувати перехід до ринків. При визначенні ключових компетенцій менеджери повинні уявити, як укладену у цьому продукті компетенцію можна використовуватиме запровадженнячогось нового.

Побудова моделі ключових компетенцій дозволяє:

• ув'язати систему розвитку персоналу зі стратегічними цілями підприємства;
• скоординувати між собою різні аспекти кадрової роботи та забезпечити їх наступність (відбір нових фахівців, оцінка персоналу, розвиваючі програми, планування кар'єри тощо);
• «Каскадувати» через компетенції мети та цінності компанії по всіх рівнях персоналу;
• одержати основу для побудови корпоративних інструментів оцінки, розвитку, залучення персоналу.

Для того, щоб модель ключових компетенцій дійсно працювала в компанії, мало того, щоб ключові компетенції придумав відділ персоналу та ознайомив співробітників компанії з результатами своєї роботи (як часто буває). Вся команда управлінців повинна брати участь у її формуванні, тому необхідно використовувати формат групової роботи – наприклад, «Управлінську сесію». Під час «Управлінської сесії» команда управлінців спільно - у рамках групової роботи з використанням «мозкового штурму», розробляє компетенції організації та, потім, компетенції за ієрархічними рівнями персоналу компанії.

«Управлінська сесія» передбачає наявність модератора, який керує процесом і забезпечує досягнення тих цілей, заради яких вона організована (інакше «Управлінська сесія» ризикує перейти у виробничі збори або ще менш формальний захід з невизначеним результатом).

Модератор задає послідовність дій, узагальнює результати, спрямовує діяльність команди у конструктивне русло.

Загальна схема процесу «Управлінської сесії»виглядає наступним чином:

1. Визначення стратегічних пріоритетів підприємства.

2. Визначення ключових компетанцій (КК) підприємства.

3. Виділення ієрархічних рівнів персоналу визначення КК.

4. Визначення КК (знань, навичок та особистісних характеристик, необхідні успішного виконання завдань) кожному за рівня персоналу.

5. Привласнення значущості («вага») кожної компетенції для кожного рівня співробітників («профіль успіху»)

Зі схеми видно, що основою для моделі ключових компетенцій є стратегічні пріоритети компанії - саме виходячи з них задаються компетенції організації. Далі компетенції організації знаходять своє відображення у ключових компетенціях на різних ієрархічних рівнях - і, зрештою, - на рівні конкретних посад та спеціальностей.

Крім визначення самих ключових компетенцій, потрібно визначити їхній рівень, необхідний для кожної з посад (деталізацію на цьому етапі може взяти на себе відділ персоналу). Необхідний рівень однієї і тієї ж компетенції для різних співробітників буде різним - там де ТОП-керівнику буде необхідний високий рівень компетенції - лінійному керівнику/фахівцеві можливо, достатньо базового.

Шкала рівнів компетенцій може виглядати так:

Наведемо приклад моделі Ключових компетенцій:

Для компанії N стратегічними пріоритетами є:

• розвиток групи компаній;
• розвиток бізнесу клієнта;
• вироблення стратегій бізнес-аналізу;
• стратегічне управління людськими ресурсами;
• стратегічне управління ризиками;
• управління якістю;
• розробка стратегії правового забезпечення;
• створення бренду та просування компанії;
• створення стратегії у галузі маркетингу та продажів;
• фінансове управління групи компаній з погляду максимального використання синергії;
• інформаційне забезпечення підприємства.

На підставі даних пріоритетів було складено список навичок, здібностей, умінь, знань, технологій, який і був перетворений на модель ключових компетенцій компанії.

Ключові компетенції, властиві співробітникам компанії N:

Анна Судак

Bsadsensedinamick

# Нюанси бізнесу

Значення терміна та докладні приклади

Американські фахівці у сфері психології праці є прихильниками «особистісного» підходу. Вони обмежують обсяг поняття професійної компетенції або якостями особистості, або знаннями, вміннями та здібностями

Навігація за статтею

• Визначення компетенції
• Перелік професійних компетенцій
• Модель професійних компетенцій
• Чинники, які формують модель компетенції
• Компетенція менеджера
• Якими якостями повинен мати менеджер з продажу
• Які якості має HR-менеджер
• Які якості має Project Manager
• компетенція керівника
• Оцінка компетенції

У цій статті ми розглянемо загальні та особисті компетенції, необхідні для отримання результатів у бізнесі та кар'єрі. Поговоримо про те, якими якостями повинен мати керівник для отримання бажаного без маніпуляцій, стресів та зусиль.

Визначення компетенції

Професійна компетенція - це навички, вміння співробітника вирішувати питання та завдання у довіреній йому предметній галузі.

Також це поняття використовується при оцінці персоналу і є переліком якостей співробітника, групи людей або компанії.

Розділимо його на три умовні групи:

1. Корпоративна. Загальні знання необхідні всім працівникам організації.
2. Менеджерська. Знання та навички, необхідні групі людей, які займають керівні посади.
3. Вузькопрофільна. Набір якостей, які необхідні конкретному співробітнику (групі співробітників) для вирішення цільового завдання. Приклади: копірайтер, менеджер з продажу, верстальник і таке інше.

Перелік професійних компетенцій

Незалежно від посади та заробітної плати, людина повинна мати три базові навички:

• навчально-пізнавальний. Співробітник повинен навчатися нового, удосконалювати теоретичні та практичні навички. Читати профільну літературу, відвідувати навчальні заходи. Зазвичай компанія забезпечує для розвитку персоналу відповідну базу, або звертається за допомогою до центру професійної компетенції;
• інформаційний. Працівник зобов'язаний вміти знаходити, аналізувати, обробляти необхідну роботи інформацію;
• комунікативний. Співробітнику необхідно вміти спілкуватися з колективом та клієнтами. Працювати у команді для отримання високих результатів.

Модель професійних компетенцій

Моделі професійної компетенції – це знання, вміння та навички, необхідні для виконання тієї чи іншої роботи. Діляться на п'ять груп:

• особистісні;
• соціальні;
• організаційні;
• адміністративні;
• технічні.

Розробляючи модель професійних компетенцій для бізнесу, необхідно розуміти, що вона має бути:

• структурованою;
• простий та зрозумілий;
• адаптованою під вимоги конкретної компанії, на яку розробляється.

Можна створити єдину модель для всіх співробітників із поправками для керівних посад. Адже вони включають виконання адміністративних і управлінських завдань більшою мірою, а функціональних меншою.

Завдяки наявності такого документа, закривати вакансії в компанії буде набагато простіше, оскільки робочі місця займуть люди, які задовольняють прописані і продумані вимоги і здатні підвищити ефективність робочого процесу.

Завдання з розробки професійних вимог краще одразу делегувати внутрішньому HR-фахівцеві.А в закритті керівних посад брати безпосередню участь, обирати найкращих із кращих та створити команду мрії для розвитку та масштабування бізнесу.

Але якщо ви хочете контролювати процес від початку до кінця, вам потрібно розібратися, як створюється та чи інша модель. У її розробку включено такі етапи:

1. Планування проекту. У цьому пункті ви проставляєте чіткі цілі та описуєте майбутні (бажані) результати. Цей етап можна назвати «Приміркою» відповідних знань, навичок та умінь. До кожної посади розробляється своя модель.
2. Формування проектної групи. Щоб уникнути попадання під стереотипи та кліше, значення кожного пункту в шкалі умінь необхідно обґрунтувати.
3. аналітика. На цьому етапі проводиться збір інформації та аналіз результату роботи кожного із співробітників.
4. Опрацювання рівнів моделі. Виявляється основна компетенція та кількість рівнів, до яких вона включається.
5. Формування вимог щодо посад. Тестується валідність проекту профілю компетенції.
6. Аналіз тестового запуску та робота над помилками.
7. Запуск виправленого проекту на роботу.

Чинники, які формують модель компетенції

Величезна кількість чинників впливає формування моделі компетенцій, але тільки з них вирішальні. Про це й поговоримо.

Дотримання плану формування вимог та достовірність фактів, що використовуються.Найважливіше у процесі - внесок кожного окремого співробітника у розвиток компанії. Якщо це не буде враховано при формуванні списку професійних та особистісних вимог, тоді й сенсу немає у запуску цього проекту, оскільки він стане лише бюрократичною марною формальністю.

Цінність та постійне заохочення знань та досвіду.Компанія повинна розуміти, що якщо братиме, знизиться працездатність персоналу, зникне мотивація і бажання викладатися на 100%, а це неминуче призведе до зниження показників підприємства. Тому праця має не просто оплачуватись, а винагороджуватися додатковими матеріальними та нематеріальними преміями. Компанія повинна вкладати кошти у розвиток та навчання персоналу, щоб на виході отримувати результат, що перевищує очікування.

У будь-якому випадку вимоги до керівника проекту відрізнятимуться від вимог для персоналу, задіяного на виробництві. Тому модель компетенцій формується під конкретні обставини.

Компетенція менеджера

За підрахунками фахівців сьогодні існує 533 моделі компетенцій, але умовно їх поділяють на два види:

1. Технічні. Якості, необхідних виконання тієї чи іншої роботи.
2. Поведінкові. Особистісні якості, що сприяють збільшенню робочої ефективності.

Якими ж навичками та якостями має володіти людина на цій посаді, щоб вивести компанію на принципово новий рівень розвитку, а разом із нею покращити кар'єрне становище?

Почнемо з того, що менеджер – надто широке поняття, щоб визначити конкретну модель компетенцій. Тому спробуємо розібрати, які менеджери найчастіше зустрічаються у сучасному бізнесі та визначимо для кожного з них оптимальний «пакет вимог».

Якими якостями повинен мати менеджер з продажу

Є 10 основних якостей, якими володіє фахівець у цій галузі.

1. Розуміння технологій розширення клієнтської бази. Продавець зобов'язаний знати психологію клієнта, його потреби та бажання.
2. Знання дійових технік продажів. Він знає кілька технік продажів та вміло комбінує їх залежно від ситуації. Він не кричить купи, не давить. Тому завжди перевиконує місячний план.
3. Наявність досвіду. Часто багато компаній дивляться на попередній досвід роботи. Просять характеристики та інші підтвердження навичок. Але завжди забувають про одне: те, що відмінно сидить на одному, може знищити імідж іншого. Тому не варто приділяти цьому пункту надто багато уваги. Краще дайте співробітнику шанс проявити себе, поспілкувавшись із «тестовим» клієнтом або розробіть іспит, який підтвердить інформацію з резюме та анкети.
4. Бажання присвятити себе професії. У продажах багато людей, які «минуть», які йдуть працювати тому, що більше нікуди не беруть. Надовго, зрозуміло, вони у компаніях не затримуються. Утворюється плинність кадрів, а ви, як власник фірми, втрачаєте величезні гроші на пошуки персоналу та його навчання.
5. Комунікабельність. Людина, лише відкривши рота, зачаровує. Не має значення кого: рекрутера, вас, ваших клієнтів. А справжній продавець має вміти знаходити спільну мову з усіма. І не просто добре говорити, а слухати та чути співрозмовника.
6. Вміння застосовувати інструменти продажу практично. Наприклад, в арсеналі вашої компанії єдиний інструмент – знижка. І, звичайно, співробітник, який продає, має вміти користуватися ним так, щоби принести прибуток. Для обчислення розуміння специфіки продажів претендента, задайте йому просте завдання: клієнт запросив знижку, яку компанія надати йому не може. Як вийти з цієї ситуації, зробивши продаж і не втративши клієнта? Дійсно досвідчений продавець, якому доводилося працювати зі знижками, надасть вам від 3 до 10 варіантів вирішення ситуації, а один відзначить як оптимальний.
7. Вміння врегулювати конфлікти. Ця навичка цінується особливо. Бо мало тих, хто вміє згладжувати конфлікт так, що ще й продасть розгніваному клієнту найдорожчий товар. Більше того, покупець повертатиметься знову і знову.
8. Аналіз клієнтського потенціалу. Звичайно, одразу виявити потенціал клієнта не може ніхто. Але досвідченому продавцю достатньо почути кілька реплік, щоб скласти максимально наближений до реальності портрет клієнта.
9. Робота з запереченнями. Справжній продавець завжди на висоті, тому що він вміє продавати те, що потрібно людині тут і зараз для вирішення проблеми або задоволення її потреби. Робота з запереченнями - основа, без якої неможливе просування кар'єрними сходами.
10. Вміння порозумітися з VIP-клієнтами. Буває так, що клієнти хочуть дуже багато, а все тому, що насправді вони не хочуть нічого. Просто зараз у них є зайві гроші і вони шукають найкращі варіанти для їх інвестицій, які в перспективі принесуть дивіденди: моральні, ментальні чи фінансові. Ось тут продавці зазвичай застосовують всю майстерність, тому що VIP-клієнти – кістяк, на якому тримається весь бізнес.

Багато компаній вважають, що продавати можна навчити будь-кого, тому не висувають особливих вимог до кандидатів. А даремно. Продавати можуть не всі. Якщо немає задатків та здібностей, ви просто витратите сили, час та гроші на навчання, а результати навряд чи вас потішать.

Продавець - скарб для компанії, золота жила, що приносить гроші. Тому при виборі таких людей важливо розглянути талант і правильно мотивувати його для отримання максимального результату.

Які якості має HR-менеджер

Спочатку коротко розглянемо, що входить у обов'язки менеджера з персоналу.

• Контроль ринку праці та моніторинг заробітних плат.
• Пошук, відбір кадрів задоволення потреб підприємства, створення кадрового резерву.
• Створення нематеріальної системи мотивації працівників підприємства.
• Розробка корпоративної культури та стеження за її дотриманням.
• Адаптація кадрів.
• Навчання персоналу.
• Консультації для працівників.

Виходячи з цього списку, вимоги до знань та практичних навичок у тій чи іншій компанії значно відрізняються, але є загальні положення (основні компетенції hr-менеджера), які є у всіх моделях, а саме:

• Рекрутер зобов'язаний знати, розуміти і розумітися на професійних якостях, якими повинні мати кандидати на ту чи іншу посаду.
• Рекрутер повинен вміти спілкуватися з людьми.
• Кадровий інспектор повинен розбиратися в психології, соціології та мати уявлення про вплив тих чи інших поведінкових факторів на результат роботи.
• Людина, що обіймає посаду рекрутера, зобов'язаний досконально знати законодавчу трудову базу та тонкощі робочого процесу.

Які якості має Project Manager

Кожен співробітник має свою специфіку роботи. Винятком не стали менеджери проектів. Якими вміннями повинні мати люди цієї професії?

• Управлінські навички. Менеджер проекту – керівник. Тому він має бути лідером і вміти управляти процесами і людьми.
• Навички спілкування. Це теж обов'язкове вміння, оскільки проект – командна робота. І у процесі його запуску потрібно спілкуватися з людьми: працівниками, замовниками, керівництвом.
• Гарне почуття гумору. Вміння бути і начальником, і добрим другом – безцінні. Та й без гумору у бізнесі ніяк.
• Постійне навчання та впровадження нових знань. Компанія цінує співробітників, які вміють використовувати перевірені інструменти управління проектами. Але ще більше тих, хто має знання у суміжних областях.
• Впровадження корпоративної культури. Менеджер проекту - одна з головних ланок у колективі, тому йому доводиться не лише займатися запусками та розвитку проектів, але ще й звертати увагу на «клімат» усередині колективу.
• Навичка переговорів. Вміння оперувати фактами, торгуватися та знаходити компроміси.
• Доскональне знання корпоративної ієрархії та авторитарності. Керівництво компанії – влада. У кожного з вищих є авторитет, який має прямий вплив на прийняття рішень у тому чи іншому структурному процесі. Менеджер проектів - якась ланка, що поєднує вище керівництво з виконавцями. Тому важливо, щоб ця людина мала толерантність і вміла грамотно доносити думки однієї сторони до іншої.
• Залагодження конфліктів. Вміння згладжувати гострі кути – необхідність.
• Навички продажу. Розуміння цільової аудиторії – основа. Тому знати її треба обов'язково.
• Управління змінами. У будь-якій компанії постійно відбуваються якісь зміни. Цей процес неминучий, тому з ним треба змиритися та прийняти його. У цьому випадку завдання керівника - донести ці зміни до співробітників із найменшим опором та впровадити їх настільки безболісно, ​​наскільки це можливо.
• Бути завжди у тренді. Необхідно знати ринок, моніторити його та бути в курсі новинок, щоб давати клієнтам найкраще.

компетенція керівника

Керівник будь-якої ланки - людина, що має яскраво виражену харизму і здатність підняти, «завести» і повести за собою людей. Він повинен мати досконалі теоретичні та практичні знання, а також мати професійні навички високого рівня. Він повинен надихати підопічних на нові звершення своїм прикладом. Які ключові особливості видають класного керівника, розберемо зараз.

• Знання та професіоналізм. Той, хто займає високу посаду, повинен нехай не вміти запускати і налаштовувати окремі процеси, але розуміти їхню суть у довгостроковій перспективі. Знання важливі для людини, яка обіймає керівну посаду.
• Сила духу та високий рівень самоорганізації. Якщо начальник слабкий і перебуває під впливом підлеглих, не вміє розумітися на ситуації і бачити її у всіх площинах, йому місце в кріслі директора.
• знання економіки. Лідер повинен знати, що таке оборот, прибуток, ФОП, ROI, EBITDA та інше.
• Використання інструментів аналітики та моніторингу ринку. Для обчислення ситуації та визначення майбутнього компанії. Без цього ніяк.
• Планування. Важливо завжди мати чіткий план дій та кілька запасних на випадок форс-мажору.
• Організація робочого процесу. Сюди входить: постановка завдань, зворотний зв'язок із співробітниками, пошук оптимальних рішень та компромісів, уміння швидко реагувати, підлаштовуватись під ситуацію та приймати рішення.
• Досягнення мети. Поставив мету – досяг її за мінімальних енерго та фінансових витрат. До цього пункту також належать тайм-менеджмент та самоменеджмент.
• Управлінські навички. Керівник повинен надихати та мотивувати співробітників для виконання спільної мети.
• Ораторські здібності. Начальник має вміти правильно говорити, грамотно доносити до людей інформацію та відповідати за слова.
• Особистісні якості. Людина, яка займає керівну посаду, має бути позитивною, гнучкою, відповідальною. Розвиватися та організовувати розвиток співробітників. Бути командним гравцем та водночас лідером.

Оцінка компетенції

До обов'язків рекрутера входить набір, адаптація, навчання та консультації співробітників. А тепер поговоримо, які методи використовуються для оцінки кадрів, які приходять (працюють) у ту чи іншу компанію.

1. Атестація. Опис процесу проходження атестації покладають на плечі керівника, оскільки саме він вирішує, які співробітники потрібні його підприємству для розвитку та масштабування. Складається спеціальний документ, в якому прописуються деталі: які теоретичні знання повинен мати кандидат на ту чи іншу посаду. Якими практичними навичками необхідно володіти, щоб працювати на підприємстві та інше. У оцінку компетенції, у такий спосіб, входять також рекомендації та підтвердження професійних досягнень з минулих місць роботи, результати діяльності всередині компанії. Атестацію не проходять співробітники, які працюють на підприємстві до року, вагітні жінки та ТОП-менеджери.
2. Центр оцінки (помічник-центр). Це підрозділ, який видобуває інформацію про особисті та кар'єрні досягнення кожного співробітника. Таким методом складається порівняльний звіт, наскільки персонал відповідає цілям та політиці компанії. Оцінка проводиться у три етапи: Підготовчий.Етап, на якому визначаються цілі оцінки та її модель для кожного конкретного співробітника. Розробка та тестування процедури, Що включає використання методик практично. Розробка кейсів, ігор та вправпомічник центру. Складання звіту та зворотний зв'язок для атестованих.
3. Тестування. Для цього типу оцінки використовуються психологічні та професійні тести.
4. Інтерв'ювання. Методом інтерв'ю називається сесія питання-відповідь. Проводиться у вільній формі виявлення реакції претендента на ті чи інші питання. Але є й структуровані моделі інтерв'ю. Найбільш ефективним вважається відтворення поведінки у стресовій робочій ситуації з попереднього досвіду потенційного співробітника.
5. Експертна оцінка персоналу. Для оцінки залучаються експерти, які мають знаннями в області та мають глибоке розуміння управлінських компетенцій. Є внутрішня оцінка співробітника, яка складається з думок безпосереднього керівництва та колег тестованого. Є зовнішня оцінка, до якої залучаються експерти.
6. Ділові ігри. Це симуляція часто складної робочої ситуації, у якій співробітник виявляє потенціал, стресостійкість та навички вирішення проблем.

У кожному способі оцінки важливі: простота, надійність схеми, взаєморозуміння та довіра між усіма учасниками процесу.

Як бачите, компетенція в тій чи іншій галузі – це сукупність особистих та професійних якостей, що сприяють вашому зростанню.

Для отримання максимальних результатів від своїх дій не зупиняйтеся на досягнутому. Прагніть бути кращими. Але робіть це збалансовано, щоб робота не стала обтяжливим фактором, а приносила задоволення.