Управління розкладом. Управління термінами проекту (розкладом проекту) – Загальні поняття

У цій статті розглянуто методи складання розкладу проекту, проведено їх аналіз, перераховано особливості методів, їх переваги та недоліки. Наведено рекомендації щодо використання методів управління проектами в залежності від типу та особливості проекту.

Управління проектами - це додаток знань, навичок, інструментів та методів до робіт проекту для задоволення вимог, що висуваються до проекту. Результат ефективного управління- реалізація проекту у межах необхідних термінів, бюджету та відповідно до початкових вимог. Ключовим чинником успіху проектного управління є наявність чіткого заздалегідь визначеного розкладу проекту.

Розробка розкладу – процес аналізу послідовностей операцій, їх тривалості, вимог до ресурсів та тимчасових обмежень для створення розкладу проекту. Введення операцій, тривалостей та ресурсів в інструмент складання розкладу генерує розклад із запланованими датами завершення операцій проекту. Розробка прийнятного розкладу проекту найчастіше є ітеративним процесом, тобто конкретні етапи формування розкладу відбуваються багаторазово. В результаті визначаються заплановані дати старту та фінішу операцій та контрольних подій проекту. Управління розкладом проекту, включає всі дії з планування, контролю та коригувальні розклад дії. Саме розклад проекту дозволяє використовувати ресурси найбільш ефективним способом, залучати їх у ті дати, коли вони необхідні та вивільняти, коли потреба в ресурсах відпадає. З фінансової точки зору, компанія зможе спланувати свої платежі за допомогою розкладу проекту, що дозволяє уникнути таких негативних речей, як, наприклад, касові розриви. Перегляд розкладу та підтримання його реалістичності триває протягом усього проекту в міру виконання робіт, зміни плану управління проектом та виявлення характеру подій ризику. Нижче наведено діаграму управління термінами проекту (Малюнок 1) .

Рисунок 1. Діаграма управління термінами проекту

При управлінні проектом використовують такі основні методи складання розкладу проекту:

1. Метод PERT.
2. Метод критичного шляху.
3. Метод критичного ланцюга.

Метод PERT

Було створено наприкінці 50-х років у військово-морських силах США для прискорення розробки човнової балістичної ракети «Полярис». При розробці цієї системи зброї потрібно координувати роботу кількох тисяч приватних підрядників та урядових організацій. Координація робіт виявилася настільки успішною, що весь проект було завершено на два роки раніше від планового терміну. Це призвело до подальшого застосування PERT в інших програмах розробки зброї у ВМС, ВПС та сухопутних восках США. В даний час він широко застосовується в промисловості, а також в обслуговуючих організаціях.

Зазвичай під час здійснення наукових дослідженьі розробок заздалегідь невідомий час, необхідний виконання різних робіт. Тому при використанні PERT враховується невизначеність завдання тривалості робіт. Метод дозволяє визначити можливість завершення різних етапів проекту в заданий термін, а також обчислити очікувану тривалість проекту. Важливим та виключно корисним результатом застосування PERT є визначення вузьких місць проекту. Інакше висловлюються, виявляються ті роботи, які з більшою ймовірністю здатні викликати затримку термінів завершення проекту. Таким чином, ще до початку робіт керівник проекту знає, де можуть чекати затримки. Вони мають можливість заздалегідь вжити необхідних заходів з метою усунути можливі затримки та забезпечити здійснення проекту вчасно.

Можна відзначити низку особливостей методу PERT:

• PERT слід застосовувати лише для великих проектів із великою кількістю робіт (понад 300). Крім достатньої кількості робіт критичного шляху, це забезпечить незалежність випадкових величин їх тривалостей.
• Для застосування PERT необхідно підібрати експертів та організувати їхню роботу для отримання оцінок оптимістичної, песимістичної та найбільш ймовірної тривалості для кожної роботи проекту. Від якості цієї роботи залежатиме якість застосування PERT
• PERT занижує оцінку тривалості проекту. Чим більше робіт, що паралельно йдуть, тим серйозніша помилка. Для її усунення слід скористатися методом Монте-Карло.
• Критичним шляхом проекту при його реалізації може виявитися шлях, відмінний від того, який був отриманий методом PERT. Ступінь критичності тієї чи іншої роботи проекту також залежить від конкретної реалізації. Можна говорити лише про ймовірність, що робота буде критичною.

PERT не враховує існуючих обмежень на ресурси та дії проектного менеджера, який прагне виконувати проект у визначені терміни. Для успішності PERT необхідно зробити одне припущення: усі випадкові величини тривалостей робіт критичного шляху – незалежні. В іншому випадку це вплине на дисперсію тривалості проекту.

Основна відмінність PERT від CPM полягає в тому, що тривалість робіт вважається випадковими величинами. Іншими словами, PERT дозволяє врахувати невизначеність реальних тривалостей виконання робіт проекту з метою оцінки та аналізу термінів його виконання.

Метод PERT реалізує ймовірнісний підхід до визначення тривалості робіт з використанням середнього значення β-розподілу PERT широко використовується у науково-дослідних та дослідно-конструкторських проектах, оскільки дозволяє враховувати невизначеність термінів виконання робіт.

Метод критичного шляху

Багато в чому нагадує PERT, але був розроблений незалежно від нього фірмою «Дюпон де Немур». Фактично обидва методи - PERT і CPM - розроблені майже одночасно. Основна відмінність між ними полягає в тому, що CPM не враховує випадкових коливань тривалості робіт. Натомість передбачається, що тривалість роботи пропорційна кількості виділених ресурсів і що, змінюючи кількість ресурсів, можна змінювати тривалість роботи та терміни завершення проекту. Таким чином, при використанні МКП на основі наявного досвіду здійснення аналогічних проектів встановлюються співвідношення між наявними ресурсами та тривалістю робіт. Потім оцінюються компромісні співвідношення між витратами та тривалість проекту.

МКП пред'являє такі вимоги до моделі проекту:

1. Проект складається з певної кількості робіт. Усі роботи у процесі виконання проекту мають бути закінчені і жодних інших робіт виникнути не може.
2. Для кожної роботи відома тривалість її виконання.
3. На безлічі робіт запроваджено відношення передування. На початок кожної наступної роботи впливає лише закінчення попередніх робіт та відносини попередження.

1. Проходу вперед. Обчислюються ранні можливі терміни виконання робіт проекту.
2. Прохід назад. Обчислюються найпізніші можливі терміни виконання роботи проекту.

Отримані дати раннього старту та фінішу не завжди є розкладом проекту; вони вказують періоди часу, у яких можуть бути заплановані операції з урахуванням тривалостей операцій, логічних зв'язків, випереджень, затримок та інших відомих обмежень.

На розраховані ранні та пізні дати старту та фінішу може впливати загальний тимчасовий резерв операції, що визначається як різниця між пізніми та ранніми термінами виконання робіт. Це дозволяє робити розклад гнучким і може бути позитивним, негативним чи нульовим. Для будь-якого шляху мережі гнучкість розкладу, звана «повним тимчасовим резервом», вимірюється позитивною різницею між ранніми і пізніми датами. У критичних шляхів повний тимчасовий резерв або нульовий або негативний, а заплановані операції на критичному шляху називаються «критичними операціями». Критичний шлях зазвичай характеризується нульовим повним тимчасовим резервом, тобто з найдовшим шляхом у мережі. У мережах може бути кілька шляхів, близьких до критичного. Для створення шляхів у мережі з нульовим або позитивним повним тимчасовим резервом може знадобитися адаптація тривалостей операцій, логічних зв'язків, випереджень, затримок та інших обмежень. Після підрахунку повного тимчасового резерву шляху в мережі також може бути визначений вільний тимчасовий резерв - період часу, на який операція може бути відкладена, не викликаючи затримки раннього старту будь-якої операції в даному мережному шляху.

Для розрахунку критичного шляху необхідно зробити наступні кроки:

• Перерахувати всі завдання (операції) із зазначенням номера завдання чи номера в ІСР.
• Перелічити залежності щодо кожної операції.
• Записати тривалість кожної операції.
• Розрахувати ранню дату початку та ранню дату закінчення кожного завдання. Відповідно при розрахунку дат раннього початку треба враховувати всі залежності, які є в цій операції.
• Розрахувати дату пізнього старту та пізнього закінчення кожної операції, враховуючи існуючі залежності між операціями.
• Розрахувати резерв часу для кожної операції, як різницю між датами раннього та пізнього початку (або закінчення). Резерв часу – завжди позитивна величина.
• Визначити критичний шлях проекту шляхом підсумовування тривалості кожної операції із нульовим запасом часу.

Методика, запропонована СРМ, нині поширена, проте вона має недоліки. Оптимізації методом СРМ піддаються лише порівняно легко зрозумілі проекти, у яких легко спрогнозувати час виконання дії. Тому при розробці або конструюванні різних систем (коли одна з інтелектуальних завдань може бути не вирішуваною достатньо довгий час) СРМ застосуємо лише умовно.

У результаті, МКП неспроможна врахувати обмеження на ресурси, не враховує невизначеність виконання, не враховує можливі ризики виконання проекту, якості виконання.

За даними численних досліджень Standish Group для традиційних методів управління проектами лише 44% проектів зазвичай завершуються вчасно. У середньому проекти займають 222% відсотка від запланованої тривалості, 189% від початкового бюджету. 70% проектів скорочують вихідний обсяг робіт, 30% проектів закриваються достроково.

Даний метод розробки розкладу проекту використовується на проектах, де задані не жорсткі часові рамки і проект може виконуватися як внутрішніх потреб, так зовнішніх клієнтів. Порушення їх спричинить, швидше за все, тимчасове зрушення у здаванні проекту та санкції стосовно керівника проекту та відповідні штрафні стягнення.

Метод критичного ланцюга

Вперше метод описаний в 1997 році в книзі Голдратта «Критичний ланцюг», метод зустрів широку підтримку фахівців, так як був близький за технікою класичного методу PERT (ресурсні зв'язки фактично були розширенням мережевої моделі на ресурси), а розрахункові алгоритми виявилися досить прості та ефективні швидкодію. Розрахунок буферів також був простий і аналогічний методиці розрахунку тривалості робіт у деяких розширеннях методу PERT і відповідав практиці, що склалася в багатьох організаціях.

В управлінні проектами існує одна дуже велика проблема - значна частина проектів виконується із суттєвим перевищенням встановлених термінів, що негативно позначається на успішності цих проектів. Швидке виконання проектів надзвичайно важливе і безпосередньо пов'язане з прибутком, тому компанії, здатні в стислий термін реалізувати свої проекти, мають серйозну конкурентну перевагу в порівнянні з тими, які регулярно зривають терміни. Саме тому Голдратт вибрав основною метою виконання проекту у мінімально можливий термін.

Діючи згідно , визначимо проблемні зони управління проектами CPM/PERT, які безпосередньо впливають на швидкість виконання проекту. Результатом такого аналізу став наступний перелік проблем:

1. Виграш у часі не передається.
2. Робота займає все відведений час.
3. Виконавці не передають роботу на наступний етап раніше за дострокового виконання.
4. Неможливо точно оцінити тривалість кожної роботи.
5. У разі порушення строків виконання роботи вживаються коригувальні дії, пов'язані зі збільшенням бюджету або зменшенням обсягів робіт.
6. Необхідні ресурси зайняті виконанням інших проектів.
7. Необхідні до виконання завдання роботи некритичного шляху ще закінчено.

Після детального аналізу кожної з проблем Голдратт запропонував свій підхід до вирішення проблем:

1. Використовувати оцінки часу з 50% перекриттям невизначеності.
2. Виконавці захищені від тиску керівництва терміни виконання роботи. Забезпечити напружену роботу виконавців над своїм завданням.
3. Сконцентруватись на даті закінчення проекту, а не на визначенні терміну виконання кожного завдання.
4. Введення проектного буфера - загальний для проекту запас часу компенсації невизначеності.
5. Введення ресурсних буферів - оповіщення ресурсів зайнятих на критичної ланцюга, у тому, що незабаром потрібно буде переключитися виконання завдання з цього проекту.
6. Введення живильних буферів - тимчасовий резерв на покриття невизначеності під час виконання робіт некритичного ланцюга.

Таким чином, заклав фундамент освіти нового методу управління розкладом проекту, які надалі були розвинені його послідовниками.

Являє собою метод аналізу мережі, який змінює розклад проекту з урахуванням обмеженості ресурсів. Спочатку мережна діаграма проекту будується на основі оцінок тривалості, заданих залежностей та обмежень. Потім розраховується критичний шлях. Після визначення критичного шляху враховується наявність ресурсів й у результаті визначається розклад з урахуванням ресурсних обмежень. Отриманий розклад часто має змінений критичний шлях.

Критичний шлях із ресурсними обмеженнями відомий як «критичний ланцюг». Метод критичного ланцюга додає буфери тривалості як операцій, які передбачають виконання робіт, управління невизначеністю. Один із буферів, розташований наприкінці критичного ланцюга, відомий як проектний буфер і захищає статусну дату завершення від затримок на критичному ланцюгу. Додаткові буфери, відомі як «живлять буфери», розташовуються в кожній точці, в якій в критичну ланцюг входять ланцюга взаємопов'язаних операцій ззовні критичного ланцюга. Буфери, що живлять, таким чином, захищають критичну ланцюг від відставання по вхідних ланцюгах. Розмір кожного буфера повинен враховувати невизначеність тривалості ланцюга залежних операцій, які ведуть буферу. Щойно буферні операції розкладу визначено, операції розкладу плануються максимально пізні планові дати старту і фінішу. Таким чином, замість управління повним тимчасовим резервом мережевих шляхів метод критичного ланцюга концентрується на управлінні залишками тривалостей буферів, зіставляючи їх з тривалістю ланцюгів операцій, що залишилася.

Опишемо основні особливості методу критичного ланцюга:

1. Метод націлений на якнайшвидше виконання проекту.
2. Дозволяє керувати розкладом проекту за умов обмежених відновлюваних ресурсів.
3. Враховує невизначеність тривалостей робіт.
4. Дозволяє мобілізувати команду проекту на досягнення його цілей, маючи організаційні та психологічні механізми стимулювання.
5. Існує проблема оцінки живильних та проектних буферів.

Метод критичного ланцюга бажано застосовувати на проектах, де заданий крайній термін та проект виконується для зовнішнього замовника. Як правило, подібні проекти завершуються вчасно, хоча і доводиться підлаштовуватися під поточну ситуацію швидкість і обсяг робіт. Як приклад можна навести будівництво об'єктів до Олімпійських ігор. Ніхто Олімпійські ігри переносити не буде, якщо не зданий об'єкт, тому хоч би якими були терміни, об'єкт слід добудувати. У проектах цього типу змінюється бюджет, але терміни залишаються незмінними.

Список літератури

1. Методи аналізу мереж: пров. з англ. Філіпс Д., Гарсіа-Діас А. М.: Світ, 1984. – 496 с.
2. . Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США ANSI/PMI 99-001-2008.
3. Управління проектами. Фундаментальний курс Підручник Валерій Аньшин, Ольга Ільїна. М.: Вища школаЕкономіки ( Державний університет), ISBN 978-5-7598-0868-8; 2013 р. - 624 с.

Сухотерин Павло Олександрович
аспірант, Московський Державний Університет приладобудування та інформатики, РФ. м Москва

Перегляди: 12 516

Що таке керування розкладом проекту? По суті, розклад проекту відображається у плані-графіці проекту. Одна з перших дій при плануванні проекту це складання ієрархічної структури робіт (WBS або Work Breakdown Structure), з якої надалі шляхом проставлення тривалостей робіт, їх взаємозв'язку, їх початку та закінчення, а також задіяних ресурсів виходить план-графік робіт.

Розклад проекту надає “roadmap”, карту, за якою менеджер проекту має провести свій проект. Тобто. розклад проекту показує, в який час, які саме ресурси будуть задіяні, на яких роботах, і які результати будуть надані. Управління розкладом проекту включає всі дії з планування, контролю і, навіть коригувальні розклад дії. Саме розклад проекту дозволяє використовувати ресурси найбільш ефективним способом, залучати їх у ті дати, коли вони необхідні та вивільняти, коли потреба в ресурсах відпадає. З фінансової точки зору, компанія зможе спланувати свої платежі за допомогою розкладу проекту, що дозволяє уникнути таких негативних речей, як, наприклад, касові розриви. Крім того, розклад проекту входить у джерела для оцінки за аналогами і є відмінним джерелом для аналізу проекту.

p align="justify"> При створенні розкладу проекту на великих проектах використовуються різні стандарти. Наприклад, стандарт PMBoK. Інститут управління проектами PMI навіть випустив "Практичний стандарт з управління розкладом". Створення та управління розкладом проекту за стандартом - це тривалий і копіткий процес, який може включати такі дії, як вибір методики управління розкладом, вибір інструментів і т.п. На невеликих проектах, зрозуміло, процес створення та управління розкладом відрізняється у бік спрощення, але все одно назвати його простим, як правило, не вдається.

У процесі створення та управління розкладом обов'язково повинні брати участь окрім керівника проекту, команда проекту, замовник та спонсор проекту. Якщо у компанії існує проектний офіс (офіс управління проектами), він може вам допомогти. Необхідно ретельно оцінювати тривалість тих чи інших операцій. Узгоджувати з власниками ресурсів їхню доступність, з різними фінансовими підрозділами компанії проведення платежів у певні дати.

Розклад проекту має бути реалістичним. Нереальний розклад проекту - помилка, яку часто здійснюють керівники проектів-початківців. Одні намагаються встановити мінімальні терміниІнші, навпаки, закладають занадто великі запаси за часом і ресурсами. І те, й інше погано. Якщо ви спочатку заклали терміни, в які не зможете вкластися, це призведе або до того, що вже на початку проекту ви будете змушені коригувати розклад (при цьому виникають додаткові ризики), або у вас відразу виникне відставання від плану, а отже, позаурочні роботи , стрес і т.д. Якщо ж ви заклали в розклад занадто великий запас, ви, швидше за все, не зможете його аргументовано пояснити керівництву, і подумайте про команду, чим вони займатимуться у вільний час? Ну і ефективність вашого проекту в порівнянні з аналогічними, на жаль, буде низька.

Отже, підбиваючи підсумки:
1. При створенні та подальшому управлінні розкладом проекту необхідно розуміти цілі, для яких створюється розклад проекту.
2. До того, як ви приступите до створення розкладу, постарайтеся визначити, як саме ви його створюватимете (чи використовуватимете якусь конкретну методику, яким інструментом користуватиметеся і т.д.).
3. Залучайте команду проекту, замовника, спонсора проекту та інших зацікавлених осіб для створення розкладу проекту.
4. Розклад проекту має бути реалістичним!

У подальших статтях я намагатимусь деталізувати деякі процедури створення розкладу, а також висвітлити інші процеси управління розкладом проекту.

Успішних вам проектів!

При складанні розкладу можуть виникнути ситуації, коли дата закінчення проекту за розкладом буде пізнішою, ніж дата завершення проекту, затверджена замовником, або, навпаки, раніше; ще частіше така ситуація зустрічається на етапі виконання проекту або коли відбувається детальне планування чергової фази (метод хвилі, що набігає). Один з найбільш ефективних способівзробити оптимальне скорочення планової тривалості проекту - це використовувати метод стиснення розкладу. Стиснення розкладу вкорочує розклад проекту без зміни змісту проекту, зі збереженням обмеження на терміни, необхідні дати чи інші цілі, зазначені у базовому розкладі проекту. Методи стиснення розкладу: стиск та швидкий прохід.

При методі стиснення виконується аналіз компромісів вартості та термінів для визначення можливості максимально стиснути терміни за мінімальних додаткових витрат. Стиснення не завжди дозволяє отримати прийнятне рішення та може призвести до збільшення вартості проекту. Швидкий прохід окремий випадокстиснення розкладу. При швидкому проході операції, які зазвичай виконуються послідовно, проводяться з деяким перекриттям або паралельно. Швидкий прохід може призвести до доробок та зростання ризику.

Багато хто з власної практики знає, що скорочення одних операцій є дорожчим, ніж скорочення інших.

Щоб визначити, скорочення яких операцій обійдеться дешевше, роблять обчислення крутості "вартість/час", що характеризує вартість скорочення тривалості операції на день. Для обчислення крутості кожної операції використовують таку формулу:

Формула 4 Розрахунок крутості вартість/час

Крутизна вартість/час = (стиснута вартість - нормальна вартість)/(нормальна тривалість - стисла тривалість).

Розрахунок крутості дозволяє визначити операцію, стиснення якої матиме найменшу вартість. Слід зазначити, що стиску підлягають лише операції, які лежать на критичному шляху. Стиснення некритичних операцій збільшує загальну вартість проекту без скорочення розкладу. Таким чином, процес скорочення термінів виконання проекту необхідно розпочинати з операцій критичного шляху, стиснення яких має найменшу вартість.

Існує п'ять золотих правил стиснення розкладу.

1. Стискати лише операції, що лежать на критичному шляху.
2. Стискати на одну тимчасову одиницю розкладу за один крок (наприклад, один день за один крок).
3. Коли існує кілька критичних шляхів, стискати їх усі одночасно.
4. Спочатку стискати ті операції критичного шляху, які мають найменшу вартість стиснення (найменшу крутість вартість/час).
5. Чи не стискати некритичні операції.

Вихідною інформацією процесу розробки розкладу є опис змісту проекту. Воно включає допущення (документовані фактори, що відносяться до розкладу, які при розробці розкладу вважаються достовірними) та обмеження (чинники, що обмежують свободу вибору команди управління проектом при проведенні аналізу розкладу мережі та впливають на складання розклад проекту). При розробці розкладу враховуються два основні типи обмежень за часом:

необхідні дати для початкуабо завершення операції, яку можна використовувати для обмеження початку або завершення операції;

контрольні події, внаслідок чого отримання певних результатів робіт прив'язується до певних дат, які можна змінити тільки за допомогою схвалених змін.

ДіаграмаГантта - діаграма, яка використовує горизонтальні смуги для представлення операцій проекту, показує дати початку та завершення кожної операціїта проекту щодо горизонтальної шкали часу [ 18 ].

Діаграма, побудована за методом критичного шляху - методом аналізу розкладу мережі, що проводиться за допомогою моделі розкладу. Критичний шляхпредставляє групу операцій, які не можуть бути затримані без зміни відстрочення, дати завершення всього проекту[23 ].

При використанні методу критичного шляху розраховуються теоретичні дати раннього старту та раннього фінішу та пізнього старту та пізнього фінішу для всіх планових операцій без урахування обмежень щодо ресурсів. Цей розрахунок проводиться шляхом проведення аналізу прямого та зворотного проходів шляхами мережі розклад проекту. Отримані дати раннього та пізнього старту та фінішу показують періоди часу, в межах яких слід планувати цю операцію, виходячи з її тривалості, логічних взаємозв'язків, випереджень, затримок та інших обмежень [ 11 ].

Діаграма контрольних подій- Інструмент для розробки розклад проекту, Побудова якого включає наступні дії [ 18 ]:

збирання вихідної інформації для побудови діаграми;

побудова мережевий діаграми, що відображає взаємозв'язок операцій;

визначення рівня деталізації контрольних подій- кількості контрольних подій, що відображаються на діаграмі;

вибір контрольних подій- подій, які є головними для просування проекту;

упорядкування контрольних подій- вивчення взаємозв'язків та визначення послідовності їх виконання;

нанесення контрольних подійна детальне розклад проекту ;

перевірка рівномірності розподілу контрольних подійпо розкладом проекту.

Результати розробки розкладу

Результатами процесу розробки розкладу є:

розклад проекту. Розклад проектуможе бути розроблено детально або укрупнено як розклад контрольних подій. Розклад може бути представлений у табличному вигляді або мати графічне уявлення у вигляді мережевих діаграм, стовпчикових горизонтальних діаграм або діаграм контрольних подій;

дані моделі розкладу. Обов'язкові дані для розклад проектувключають контрольні подіїрозклади, планові операції, параметри операціїта документацію всіх наявних припущень та обмежень, а додаткові – вимоги до ресурсів за періодами часу, альтернативні розклади, резерви на непередбачувані обставини;

базовий планрозклади – особливий варіант розклад проекту, що розробляється за допомогою аналізу мережі розкладу моделі розкладу, приймається та затверджується командою управління проектом як початковий (базовий) план розкладу із зазначеними базовим стартом та базовим фінішом. Базовий план розкладу використовують із виявлення відхилень фактичних термінів виконання операцій від планових;

вимоги до ресурсів (оновлення);

параметри операції(оновлення);

календар проекту (оновлення);

запитані зміни. У процесі розробки розкладу можуть з'явитись запитані зміни, які обробляються у процесі загального управління змінами;

план управління проектом(Оновлення). План управління проектомоновлюється із відображенням усіх схвалених змін у способах управління розкладом проекту.

Технологія розробки розкладу

визначити перелік операцій, які мають бути включені до розкладу;

визначити взаємозв'язок операцій;

визначити тривалість кожної операції;

обчислити тимчасовий резерв кожної операції;

визначити критичний шлях ;

порівняти дату передбачуваного завершення проекту з датою завершення проекту за зобов'язанням;

визначити обмеження на ресурси;

відкоригувати розклад відповідно до обмежень на ресурси;

перевірити, чи не планується завершення проекту за відкоригованим розкладом раніше від дати зобов'язання;

підкоригувати розклад або дату завершення проекту за зобов'язанням, якщо завершення проекту за розкладом передбачається раніше за цю дату;

узгодити розклад.

Перехід від списку операцій до календарного плану зручно виконувати за допомогою заповнення шаблону, що складається з кількох таблиць (див. табл. 3.1).

Логічна послідовність та трудомісткість робіт

Закріплення ролей виконавців за проектними роботами

Розробка розкладу проекту методом критичного шляху

Багато в чому послідовність кроків для формування розкладу у такий спосіб схожа з вже розглянутою раніше сукупністю, проте у межах цього методу ключовим елементом стає розрахунок критичного шляху. Отже, розглянемо приклад розробки розклад проектуз використанням методу критичного шляху 18 ].

Створити перелік операцій, які мають бути включені до розкладу.

Використовується ІСР, перелік ідентичний нижньому рівню .

Визначити тривалість кожної операції.

Тривалість кожної операції визначалася в рамках процесів оцінки трудомісткості та визначення тривалості операцій

Визначити попередню операцію кожної операції.

Попередня операція кожної операції визначалася протягом заключних етапів складання ієрархічної структури робіт(Див. відповідні розділи видання).

При розрахунку раннього розкладу для операцій потрібно дотримуватись кількох правил складання розкладів (scheduling conventions). Дані правила прийняті співтовариством зі складання розкладів (scheduling community). У розкладі старт першої операції завжди призначається на дату старту проекту. Ця дата є планом проекту. Перша дата старту є стартом проекту. Дата раннього фінішу – це дата раннього старту плюс тривалість операції. У цьому застосовується таке правило. Вважається, що кожна операція починається в момент початку періоду, в який вона стартує, і закінчується в момент завершення періоду, в який вона завершується. Це означає, що якщо тривалість операціїстановить один день і якщо вона починається першого січня, то закінчується дана операція також першого січня. Відповідно до цього правила ранній фініш будь-якої операції дорівнює ранньому старту плюс тривалість мінус один. Таким чином, операція 1 починається на день 1 і закінчується на день 15 (див. табл. 3.3). Наступна операція повинна початися в наступний доступний тимчасовий період: оскільки операція 1 закінчується в день 15, операція 2 повинна початися в день 16, а закінчитися в день 20. Операції 3 і 4 представляють таку проблему. Ці операції залежить від операції 2, т. е. операція 2 має закінчитися їх стартом. Очевидно, що датою раннього старту обох операцій буде 21 день.

Формула 1. Розрахунок раннього фінішу

Для виконання зворотного проходу слід починати з останньої операції, яка була виконана в ранньому розкладі. Логічним обґрунтуванням цього є таке: якщо ранній розклад визначає найранішу дату завершення проекту, то у зворотному проході ми шукаємо для всіх операцій найпізніші дати їх виконання, за яких проект міг би бути повністю виконаний. Ми починаємо з пізнішої з дат раннього фінішу, що відповідає завершенню останньої операції. Це час пізнього фінішу (LF). Для отримання часу пізнього старту (LS) від часу пізнього фінішу віднімається тривалість. Дати пізнього розкладу (пізній старт і пізній фініш) для операції 11 будуть відповідно днями 90 і 94. ​​Оскільки дата пізнього старту операції 11 - день 90, операції 10 і 3 повинні бути закінчені пізніше 89. Це буде датою пізнього фінішу для обох операцій . Такий пізній термін завершення даних операцій для того, щоб забезпечити завершення проекту в день 94 і дату пізнього старту операції 11. Для отримання дат пізнього старту кожної операції віднімаються їх тривалість. При розгляді операції 2 треба бути дуже уважними у виборі дати пізнього фінішу, яка також узгоджується з датами пізнього старту операцій 3, 4 та 6. Оскільки датами пізнього старту операцій 3, 4 та 6 є дні 86, 53 та 21, відповідно, датою пізнього фінішу операції 2 є 20 день.

Формула 2. Розрахунок пізнього фінішу

LS = LF - Тривалість + 1

Обчислити тимчасовий резерв (float) кожної операції.

При розрахунку дат раннього та пізнього розклад проектувиявляється, що іноді дати раннього та пізнього розкладу збігаються, а для деяких операцій вони різні. У цих операціях була відмінність між датою раннього старту та пізнього старту. Різниця між цими датами називається тимчасовим резервом (float чи slack). Тимчасовий резерв операції – це кількість часу, на яку може бути затримана операція, не викликаючи затримки завершення проекту. Для розрахунку тимчасового резерву кожної операції необхідно відняти дату раннього старту з дати пізнього старту операції. Резерв часу можна також розрахувати шляхом віднімання дати раннього фінішу з дати пізнього фінішу, оскільки різниця між датами початку і закінчення є тривалістю виконання операції, яка залишається незмінною для раннього і пізнього розкладу.

Формула 3. Розрахунок тимчасового резерву

float = LS - ES = LF - ES

Визначити критичний шлях (critical path).

Критичний шлях ( critical path) - це послідовність операцій, що мають нульовий часовий резерв (zero float). Операції з нульовим тимчасовим резервом - це операції, затримка яких обов'язково тягне у себе затримку закінчення всього проекту. Операції такого типу необхідно жорстко контролювати, щоб забезпечити завершення роботи над проектом у встановлений час. І навпаки, операції, які не лежать на критичному шляху та мають ненульовий тимчасовий резерв, необов'язково контролювати так жорстко. До того ж важливо знати, виконання яких операцій проекту може бути затримано без зміни дати завершення проекту. Ресурси операцій, що мають резерв часу, при необхідності можуть бути використані для виконання обходу ( workaround).

Визначити, чи не відбудеться заплановане завершення проекту раніше дати зобов'язання (promise date).

Після того як було визначено розклад раннього закінчення проекту, слід провести перевірку на реальних даних. Розклад має визначати дату закінчення проекту, більш ранню, ніж дата

зобов'язання (promise date), яке могло бути вже повідомлено учасникам проекту. Якщо це не так, треба бити на сполох. Складений розклад поки не включає затримки, які можуть статися у разі відсутності необхідних ресурсів. Розклад не доповнений резервами у разі відомих чи невідомих ризиків. Також не були враховані звичайні відхилення, які виникатимуть між попередньо визначеною та дійсною тривалістю операційпроекту

Потім слід відрегулювати розклад або дату зобов'язання. Можливі дві ситуації: розклад з датою зобов'язання раніше, ніж попередньо визначена дата, і розклад з датою зобов'язання пізнішою, ніж попередньо визначена дата. Якщо попередня дата розкладу є пізнішою, ніж зобов'язання, необхідно застосовувати стиснення ( crashing) чи швидкий прохід (tracking).

Недоліком цих методів для будь-якого розкладу є те, що збільшуються вартість проекту чи ризики, а в деяких випадках і те, й інше. Принципи застосування цих методів буде розглянуто у розділах, присвячених стадії проектування ЖЦ ІС.

Запросити ресурси та визначити обмеження на ресурси.

Відрегулювати розклад відповідно до обмежень на ресурси.

Визначити, чи не відбудеться заплановане завершення проекту раніше дати зобов'язання.

Підкоригувати розклад чи дату зобов'язання.

Отримати схвалення розкладу (узгодити розклад).

Організація управління розкладом проекту

Управління розкладом пов'язане з визначенням поточного стану розклад проекту, впливом на фактори, що створюють зміни у розкладі, виявленням фактів зміни розклад проекту, управління змінами. Управління розкладом сприймається як частина процесу загального управління змінами.

Вихідна інформація для процесу керування розкладом

План управління розкладом визначає, як здійснюватиметься контроль та управління розкладом проекту.

Базовий план розкладу є складовою плану управління проектомта основою для вимірювання виконання розкладу та звітності за нею в рамках базового плану виконання.

Звіти про виконання завдань надають інформацію про виконання розкладу.

Схвалені запити на зміну використовуються для оновлення базового плану розкладу та інших компонентів плану.

Управління розкладом виконують з використанням наступних інструментів та методів.

Звітність про прогрес проекту включає фактичні дати початку і завершення і тривалість незавершених планових операцій. З використанням методики освоєного обсягу звітність може містити відсоток виконання поточних планових операцій. Для спрощення підготовки періодичної звітності про прогрес проекту зручно використовувати типові форми – шаблони. Приклад шаблону звітної форми представлений у табл. 3.4.

Завдання управління термінами проекту- Забезпечення своєчасного завершення проекту.

Процеси керування термінами проекту:

• визначення складу робіт (операцій), виконання яких має забезпечити отримання результатів (досягнення мети) проекту;
• визначення взаємозв'язків операцій проекту;
• оцінка обсягу ресурсів кожної операції проекту;
• оцінка тривалості виконання кожної операції проекту;
• формування розкладу проекту з урахуванням послідовності операцій, їх тривалості, вимог до ресурсів та обмежень на строки виконання проекту загалом;
• управління розкладом операцій проекту (управління змінами розкладу проекту, коригування розкладу проекту).

Операції проекту -елементи, роботи, з яких складаються пакети робіт, що виділялися під час побудови ієрархічної структури робіт (ІСР).

Розклад проекту(У вузькому значенні) - терміни початку та закінчення його робіт. За підсумками термінів виконання робіт проекту можна розробити також розклади (у сенсі): використання ресурсів, здійснення комунікацій, приходів і витрат коштів тощо.

Інструментарій управління термінами проекту 1: діаграма Гантта, діаграма контрольних подій, діаграма використання ресурсів, МКП-діаграма, Р.?7?Г-діаграма, лінія балансу, лінія виконання тощо.

(розроблена американським інженером-механіком та консультантом у галузі управління Генрі Лоренсом Ганттом у 1910-1915 рр.) є методом графічного (візуального) зображення ходу реалізації проекту, порядку виконання завдань, їх тривалості, часу початку та завершення. Діаграму Гантта можна подати у вигляді матриці, у рядках якої розташовуються тимчасові періоди (наприклад, місяці), а в стовпцях - роботи, що виконуються в ході проекту (наприклад, роботи з підготовки рукопису навчального посібника) (рис. 4.1). Якщо планується, що робота над рукописом триває, наприклад, у період травень-липень, то квадрат матриці на перетині відповідного рядка та стовпця заштрихується 2 .

Мал. 4.1

• 1 Див: Мілошевич Д.З.Набір інструментів для управління проектами. М: Компанія АйТі, ДМК Прес, 2008; Управління проектами: фундаментальний курс/ О.В. Альошин [та ін]. М: Вид. будинок ВШЕ, 2013.
• 2 Див: Управління проектами: фундаментальний курс / А.В. Альошин [та ін]. М: Вид. будинок ВШЕ, 2013.

Дана модель дозволяє наочно уявити, коли і які роботи повинні виконуватися, а також відстежувати хід виконання кожної роботи, заштриховуючи іншим кольором частини робіт, які вже виконані. Зокрема, на діаграмі на рис. 4.2 виконано роботу з підготовки плану рукопису, і навіть більшість роботи над рукописом.

Мал. 4.2.

Недоліки діаграми Ганттаяк інструмент планування розкладу проекту: відсутність взаємозв'язків між роботами, неможливість ранжувати роботи за важливістю.

План управління розкладом проектувизначає, як здійснюватиметься контроль та управління розкладом проекту. Про виконання розкладу проекту свідчать звіти щодо виконання завдань.

Для управління розкладом проекту може бути використана побудова лінії виконання.

Лінія виконанняпоказує, скільки часу кожна операція проекту випереджає базовий розклад чи відстає від нього 1 . Зліва від лінії виконання показується виконана частка кожної операції, справа - частка, що залишилася. Кількість часу, на який операція відстає від базового розкладу, використовується для коригування впливів для усунення можливого

Див: Мілошевич Д.З.Набір інструментів для управління проектами. М: Компанія АйТі: ДМ До Прес, 2008; Управління проектами: фундаментальний курс/О.В. Альошин [та ін]. М: Вид. будинок ВШЕ, 2013.

затримки. Для створення лінії виконання проекту необхідні базовий розклад у форматі діаграми Гантта, звіти про хід виконання проекту, запити на внесені зміни, які можуть впливати на дату завершення проекту. Для отримання реальної картини термінів виконання операцій з'ясовується: чи є відхилення фактичного розкладу від базового (і яке це відхилення), які проблеми може активізувати таке відхилення, які ризики можуть виявитися і чи зможуть вони негативно вплинути на забезпечення термінів виконання проекту, що можна зробити для запобігання зриву строків виконання операції.

Малювання лінії виконанняздійснюється наступним чином: використовуючи базовий розклад проекту, відзначити на календарі (у шапці базового розкладу) дату проведення наради, від цієї дати малювати вертикальну лінію до перетину з рядком першої операції. Далі продовжити горизонтальну лінію стільки днів ліворуч чи праворуч від звітної дати, скільки операція відстає чи випереджає базовий розклад; від цієї точки продовжити лінію до наступної операції та повторити зазначені дії (рис. 4.3). Лінія виконання дає можливість проводити моніторинг та коригування виконання базового розкладу проекту.

Мал. 4.3.

• 1 Див: Мілошевич Д.З.Набір інструментів для управління проектами. М: Компанія АйТі: ДМК Прес, 2008.

Замовника проекту також не завжди цікавить детальна картина термінів виконання всіх робіт проекту. Тому може бути використана діаграма контрольних подій". Крім робіт у проекті зазвичай виділяють віхи -конкретні події, наприклад початок етапу, підписання договору і т.д. У зв'язку з цим керувати розкладом доцільно розбити великий проект на етапи, а закінчення цих етапів позначити віхами. Тоді на найвищому рівні управління календарний планреалізації проекту може бути, як показано на рис. 4.4.

Мал. 4.4.

Для керування розкладом проекту використовується мережеве моделювання.

Мережеві методи планування та управління- Комплекс розрахункових методів, організаційних та управлінських прийомів, що забезпечують моделювання, аналіз та динамічну перебудову планів виконання складних комплексів робіт та розробок за допомогою мережевого графіка (мережевої моделі).

Мережевий графік- графічне зображення комплексу робіт, що відображає їх логічну послідовність, взаємозв'язок та тривалість.

Графік- модель процесу, де можна проводити експерименти і з'ясовувати, яких змін результуючого показника призведе той чи інший зміна вихідних параметрів моделі.

Дійсна робота(На мережевому графіку позначаються суцільними лініями - стрілками) - процес виконання будь-яких дій, що призводить до досягнення певного результату, протяжний у часі і вимагає витрат трудових, матеріальних та фінансових ресурсів.

Очікування(На мережевому графіку позначаються суцільними лініями - стрілками) - процес, що не вимагає витрат праці, проте має певну протяжність у часі (наприклад, твердіння бетону тощо).

Залежністьабо фіктивна робота(На мережевому графіку позначаються пунктирними лініями - стрілками) - логічний зв'язок між двома або кількома роботами, що не вимагає витрат праці, матеріальних ресурсів або часу, що показує, що початок однієї роботи вимагає результатів іншої. Тривалість фіктивної роботи дорівнює нулю.

Подія- результат роботи, факт чи момент завершення будь-якого процесу, що відбиває окремий етап виконання комплексу робіт; може бути результатом окремої роботи, чи сукупним результатом низки работ.

Подія, за якою безпосередньо починається дана робота (роботи), називається початковимдля цієї роботи. Подія, якій безпосередньо передує дана робота (роботи), називається кінцевимдля цієї роботи. Подія, що знаходиться в мережі безпосередньо перед даною подією, так що між ними немає жодних проміжних подій, називається попереднім.Подія, що знаходиться в мережі безпосередньо після цієї події так, що між ними немає жодних проміжних подій, називається наступним.Початкова подія в мережі, що не має попередніх подій і відображає початок виконання всього комплексу робіт, включених до цієї мережі, називається вихідним.Подія, яка не має наступних подій і відображає кінцеву мету комплексу робіт, включених до цієї мережі, називається завершальним.

Шлях- будь-яка послідовність робіт у мережевому графіку, в якій кінцева подія однієї роботи збігається з початковою подією наступної роботи.

Будь-яка робота мережного графіка кодується номерами її початкового та кінцевого подій.

Наприклад, робота А(рис. 4.5) має код (0,2), а робота D -код (3,4).

Мал. 4.5.А, В, С, D, Е, G- Роботи; 1, 2, 3, 4, 5 -

номери подій

Побудова мережного графіка- з'єднання між собою робіт-стрілок за допомогою подій-гуртків. Кожна робота повинна виходити з події, яка означає закінчення всіх робіт, результат яких необхідний її початку. А подія, що є початок певної роботи, не повинна включати результати робіт, завершення яких не потрібно для початку цієї роботи. Графік будується зліва направо, і кожна подія з великим порядковим номером має бути розташована правіше за попередній.

Розглянемо основні правила побудови класичних мережевих графіків 1 .

1. Наприклад, роботи Аі Умають бути реалізовані послідовно. Правило вимагає, щоб на графіку вони зображалися по горизонталі одна за одною (рис. 4.6).

Мал. 4.6.Ілюстрація правила 1: зображення робіт, які мають бути здійснені послідовно

Див: Заведєєв Є.В. Єфремов В.С.Проектне управління: моделі та методи прийняття рішень. URL: http://www.cfin.ru/press/management/l998-6/1 l.shtml; Замятін А.П. Кофман А., Дебазей Г. Новицький Н.І.

2. Якщо для виконання робіт Уі Знеобхідний результат виконання роботи Л,то на мережевому графіку це зображується так (рис. 4.7).

Мал. 4.7.Ілюстрація правила 2: для виконання робіт Б та С необхідний результат виконання роботи А

3. Якщо для виконання роботи Рнеобхідний результат робіт Проі N,то на мережевому графіку це зображується так (рис. 4.8).

Мал. 4.8.Ілюстрація правила 3: для виконання роботи Рнеобхідний результат робіт N

4. Роботи мережного графіка не повинні мати однакового коду. Якщо роботи G, Н, Iвиходять з однієї події та їх виконання необхідно для здійснення однієї і тієї ж події, то вводяться додаткові фіктивні роботи (рис. 4.9)

Мал. 4.9.Ілюстрація правила 4: якщо робота G, Н, Iвиходять з однієї події та їх виконання необхідно для здійснення однієї і тієї ж події, то вводяться додаткові фіктивні роботи

5. Якщо виконання будь-якої роботи (наприклад, Е) Еі D),а виконання іншої роботи (наприклад, G)- після отримання результату лише однієї з них (наприклад, Е),то в мережевому графіку необхідно запровадити додаткову подію та фіктивну роботу (рис. 4.10).

Мал. 4.10.Ілюстрація правила 5: якщо виконання будь-якої роботи (наприклад, F)можливо тільки після отримання спільного результату двох або більше робіт, що виконуються паралельно (наприклад, Еі D), а виконання іншої роботи (наприклад, G) - після отримання результату лише однієї з них (наприклад, Е),то в мережевому графіку необхідно запровадити додаткову подію та фіктивну роботу

6. Якщо після закінчення роботи С можна розпочати роботу D,а після закінчення роботи Е- роботу Fта робота Gможе бути розпочато лише після закінчення робіт Зі D,то на мережевому графіку це зображується за допомогою двох додаткових фіктивних робіт (рис. 4.11).

Мал. 4.11. Ілюстрація правила 6: якщо після закінчення роботи С можна розпочати роботу D, а після закінчення роботи Е- роботу Fі робота G може бути розпочата лише після закінчення робіт С і D, то на мережевому графіку це зображується за допомогою двох додаткових фіктивних робіт

7. У мережі не повинно бути замкнених контурів, що складаються з взаємозалежних робіт, що створюють замкнутий ланцюг. Те, що в результаті побудови графіка вийшло замкнутий контур, свідчить про помилку під час упорядкування переліку робіт і їх взаємозв'язків. Для виправлення помилки рекомендується

Юб проаналізувати вихідні дані і залежно від висновків, або перенаправити роботу, що створює цикл, в іншу подію (якщо роботам, що починаються в цій події, потрібен її результат, або якщо вона є частиною загального результату), або зовсім виключити її з комплексу (часто виявляється, що її результат зовсім не потрібно).

• 8. Події слід кодувати так, щоб номер початкової події даної роботи був меншим за номер кінцевої події цієї роботи.
• 9. В одноцільовому мережевому графіку не повинно бути подій, з яких не виходить жодна робота. Одноцільовий мережевий графік - графік із однією завершальною подією. Якщо в мережі, крім завершального, з'явилася ще одна подія, з якої не виходить жодної роботи, це означає або помилку при побудові мережного графіка, або планування непотрібної роботи, результат якої не вимагається.
• 10. При побудові графіка може вийти так, що в мережі, крім вихідного, з'явилася ще одна подія, до якої не входить жодна робота. Це або помилка при складанні мережного графіка, або відсутність роботи, результат якої необхідний початку роботи. Тому правило звучить так: в мережевому графіку не повинно бути подій, в які не входить жодної роботи, якщо ці події не є вихідними для цього графіка.

Основні параметри мережного графікакритичний шлях, резерви часу подій, резерви часу робіт.

Критичний шлях -найбільш протяжний за часом ланцюжок робіт, що ведуть від вихідного до завершального події. Розмір критичного шляху визначає терміни виконання всього планованого комплексу робіт. Зміна тривалості будь-якої роботи, що лежить на критичному шляху, змінює (зменшує чи подовжує) термін настання завершальної події, тобто. дату досягнення кінцевої мети.

Шлях -безперервна послідовність робіт та подій на мережевому графіку. Довжина коліївизначається сумою тривалості складових його робіт.

Див: Заведєєв Є.В.Застосування мережного планування та управління на підприємствах нафтової та газової промисловості. Сургут: ІЦСурГУ, 2009; Єфремов В.С.Проектне управління: моделі та методи прийняття рішень. URL: http://www.cfIn.ru/press/management/1998-6/ll.shtml; Замятін А.П.Графи та мережі. Єкатеринбург: Вид-во УГУ, 2004; Кофман А., Дебазей Г.Мережеві методи планування та їх застосування. М: Прогрес, 1968; Новицький Н.І.Мережеве планування та управління виробництвом. М: Нове знання, 2004.

Види шляхів: повний шлях - шлях, що веде від вихідної події до завершального (таких шляхів може бути декілька); попередній шлях починається від вихідної події і веде до події, що розглядається; Наступний шлях веде від кінцевої події даної роботи до завершальної події.

Метод критичного шляху (МКП)дозволяє отримати розклад виконання робіт проекту та іншу корисну управлінську інформацію, яка використовується в інших функціональних галузях управління проектами. МКПзапочаткував новий науковий напрям - мережеве планування - і став основою для галузі знань «Управління термінами проектів» у міжнародних стандартахуправління проектами.

Загальна характеристикаметоду МКП висуває вимоги до моделі проекту:

• проект складається з точно певної множини робіт (всі роботи в процесі виконання проекту повинні бути закінчені і ніяких інших робіт виникнути не може);
• відома тривалість виконання кожної роботи;
• початку кожної наступної роботи впливає лише закінчення попередніх робіт і відносини попередження.

• неспроможна врахувати обмеження ресурси (тому початок деякої роботи може затриматися до звільнення ресурсу);
• не враховує невизначеність виконання робіт (оскільки тривалість робіт фіксована);
• не враховує можливих ризиків виконання проекту, якості виконання робіт тощо.

МКП призначений:

• для знаходження мінімально можливої ​​тривалості виконання проекту;
• ранжування робіт у кожен час виконання проекту з їхньої значимості до виконання всього проекту у мінімально можливий срок;
• надання інформації менеджеру про критичну дорогу для концентрації зусиль на тих роботах, тривалість яких безпосередньо впливає на тривалість всього проекту. АлгоритмМКП:
  • 1) прямий хід алгоритму. Обчислити ранні можливі терміни виконання робіт проекту (починаючи з початкових робіт і закінчуючи кінцевими);
  • 2) зворотний перебіг алгоритму. Обчислити найпізніші можливі терміни виконання робіт проекту (починаючи з кінцевих робіт та закінчуючи початковими);
  • 3) обчислити резерви всім робіт як різницю між пізніми і ранніми термінами виконання;
  • 4) розрахувати тимчасові резерви виконання робіт і визначити критичний шлях (один або кілька) як найдовший шлях у мережі.

Метод керування освоєним обсягом- метод, в основі якого лежить вираз термінів виконання робіт опосередковано через співвідношення витрат ресурсу, що витрачається, і планованого або отриманого результату. У деяких роботах учених розглянуто застосування методу управління освоєним обсягом контролю та прогнозування термінів проекту . Однак у основі методу управління освоєним обсягом перебувають вартісні показники проекту, тоді як контролю термінів потрібно використовувати часові показники. А різницю між вартісними і тимчасовими показниками у тому, що останні що неспроможні підсумовуватися (тобто. тривалість всього проекту не дорівнює сумі тривалостей всіх робіт проекту, а визначається довжиною критичного шляху). У тих проектах, де вартість критичних робіт становить невелику частку вартості всього проекту (наприклад, частина критичного шляху утворюють узгодження проектної документації та (або) отримання технічних умов), прогнозування тривалості проекту з допомогою методу управління освоєним обсягом може дати свідомо некоректний, а деяких випадках і хибний результат .

Аналітичний метод розрахунку параметрів мережного графікапередбачає визначення наступних показників:

• ранній термін здійснення події -час, необхідне виконання всіх попередніх цієї події робіт. Оскільки попередні роботи лежать на попередніх шляхах, то ранній термін події дорівнює тривалості максимального попереднього шляху. А найбільш ранній термін здійснення вихідної події приймається рівним нулю;
• пізній термін здійснення події- термін, перевищення якого викликає аналогічну затримку завершальної події. Пізній термін здійснення події визначається як різниця між тривалістю критичного шляху та тривалістю максимального подальшого шляху;
• резерв події -максимальний час, на який можна затримати подію, не викликаючи затримки настання завершальної події, - визначається як різницю між раннім та пізнім термінами здійснення даної події;
• резерв часу -різницю між часом, відведеним виконання робіт, і часом, справді необхідним цього. Події критичного шляху не мають резервів часу;
• ранній термін початку роботивизначається як найбільша сумарна тривалість робіт від вихідної події до визначуваної роботи та збігається з раннім терміном здійснення попередньої події;
• ранній термін закінчення роботидорівнює сумі раннього терміну здійснення попередньої події та тривалості роботи;
• пізній термін початку роботи- Різниця її пізнього закінчення та тривалості, найбільш пізній з допустимих моментів початку даної роботи, при якому ще можливе виконання всіх наступних робіт у встановлений термін;
• пізній термін закінчення роботидорівнює пізньому початку подальшої роботи та пізньому терміну наступної події;
• повний резерв часу роботи- максимальний час, на який можна затримати початок роботи або збільшити її тривалість, не викликаючи затримки настання завершальної події; різниця між пізнім терміномздійснення кінцевої події даної роботи та сумою тривалості роботи та раннього терміну звершення початкової для даної роботи події;
• вільний резерв часу роботи -максимальний період часу, на який можна перенести закінчення роботи без зміни раннього початку наступних робіт, дорівнює різниці ранніх термінівнаступного та попереднього подій та тривалості роботи. Роботи критичного шляху не мають резервів;
• вільний резерв -час, на який можна відкласти виконання цієї роботи без зміни терміну виконання іншої роботи;
• резерв шляху -різниця між тривалістю критичного шляху та тривалістю будь-якого іншого шляху. Чим коротший шлях у порівнянні з критичним, тим більший у нього повний резерв часу, який показує, наскільки в сумі може бути збільшена тривалість усіх робіт, що належать даному шляху, без істотної зміни загального термінувиконання всього комплексу робіт. Критичний шлях резервів не має.

Для управлінців-практиків інтерес представляють принципи управління термінами будівельного проекту та методика управління термінами (розкладом) будівельного проекту. Аналіз досвіду реалізації будівельних проектів показує, що терміни завершення деяких із них у принципі не можуть бути зірвані та досягнення своєчасності їх виконання є найважливішим управлінським завданням.

Методологія управління проектами використовує поняття дедлайн(Від англ, deadline -граничний кінцевий термін) як позначення крайнього терміну (дати та (або) часу), до якого робота, комплекс робіт або весь проект мають бути завершені. Зрив встановленого останнього терміну можна вважати катастрофою проекту.

Метод керування термінами (розкладом) будівельного проекту

націлений на запобігання катастрофі проекту та забезпечення його завершення в строк, включає процеси:

• 1) розробка розкладу (create schedule) - створення розкладу проекту, що включає всі роботи, встановлені залежності та тимчасові обмеження;
• 2) затвердження розкладу (approve schedule) - перевірка розкладу, погодження з ключовими учасниками та відповідальними виконавцями, оптимізація розкладу та його затвердження керівництвом, замовником проекту; результат даного процесу- затвердження базових термінів виконання робіт і вех проекту, необхідні надалі щодо порівняння фактичних значень із плановыми;
• 3) моніторинг розкладу (track schedule)- збирання фактичних даних про терміни виконання робіт проекту та підготовка звітів, що здійснюються періодично (щодня, щотижня);
• 4) аналіз розкладу (analyze schedule)- Оцінка відхилень фактичних термінів робіт від планових, аналіз причин відхилень, прогнозування виконання робіт на найближчий плановий період, прогноз можливості завершення проекту в строк, що здійснюються періодично (щотижня);
• 5) коригування розкладу за необхідності (regulate schedule) -проводиться, якщо результати аналізу відхилень від базових термінів проекту перевищили заздалегідь визначені граничні значення, є можливість зриву завершення проекту.

• Див: Мілошевич Д.З. Набір інструментів для управління проектами. М:Компанія АйТі: ДМ До Прес, 2008; Управління проектами: фундаментальний курс/О.В. Альошин [та ін]. М: Вид. будинок ВШЕ, 2013.
• Див: Управління проектами: фундаментальний курс / А.В. Альошин [та ін.]. М.: Изд. будинок ВШЕ, 2013.
• Див: Заведєєв Є.В. Застосування мережевого планування та управління на підприємствах нафтової та газової промисловості: учеб.-метод, посібник. Сургут: ІЦ Сургу, 2009; Єфремов В.С. Проектне управління: моделі та методи прийняття рішень. URL: http://www.cfin.ru/press/management/1998-6/1 l.shtml (дата звернення: 01.09.2017); Замятін А.П. Графи та мережі: навчань, посібник. Єкатеринбург: Вид-во УГУ, 2004; Кофман А., Дебазей Г. Мережеві методи планування та їх застосування. М.: Прогрес, 1968; Новицький Н.І. Мережеве планування та управління виробництвом: учеб.-практ. допомога. М: Нове знання, 2004.
Хомутіннікова K.C. Критерії оцінки методів контролю, що використовуються під час управління будівельним проектом // Управління проектами та програмами. 2009. № 4. С. 312-323.
• Бавтєєв С.В., Терентьєва Є.В. Управління термінами будівельного проекту // Управління проектами та програмами. 2014. №02 (38). З. 118-133.
• Див: Заведєєв Є.В. Застосування мережевого планування та управління на підприємствах нафтової та газової промисловості. Сургут: ІЦ-СурГУ, 2009; Єфремов В.С. Проектне управління: моделі та методи прийняття рішень. URL: http://www.cfm.ru/press/management/1998-6/ll.shtml; Замятін А.П. Графи та мережі. Єкатеринбург: Вид-во УГУ, 2004; Кофман Л., Дебазей Г. Мережеві методи планування та їх застосування. М: Прогрес,1968; Новицький Н.І. Мережеве планування та управління производством.М.: Нове знання, 2004.
• Там же.
• Див: Бавтєєв С.В., Терентьєва Є.В. Управління термінами будівельного проекту// Управління проектами та програмами. 2014. № 2 (38). З. 118-133.