Головна » Альтернативне опалення

Ощадливе виробництво, Lean і Toyota production system - навчання простими словами з нуля. Що таке lean-технології Програма lean управління виробництвом

Ощадливе виробництво – це система управління підприємством, яка допомагає позбутися втрат і підвищити ефективність бізнесу. У статті пояснимо суть системи та розповімо про ключові принципи.

Бережливе виробництво - це ..

Якщо говорити коротко, то це культура виробництва, а не набір інструментів та методів удосконалення та підвищення ефективності роботи. Система полягає в постійному прагненні усунення всіх видів втрат.

Впровадження концепції lean production передбачає, що це працівники підприємства знайомі з основами цієї теорії, приймають її готові будувати своєї діяльності відповідно до нею.

Як з'явилася система

Концепція зародилася в Японії після Другої світової війни, коли були потрібні масштабні зусилля щодо відновлення промисловості, інфраструктури, країни в цілому, а ресурси були вкрай обмежені. У таких умовах засновник концепції – Тайіті Воно впроваджував свою систему управління на заводах компанії Toyota.

Пізніше американські дослідники перетворили Toyota production system (TPS) у систему Lean manufacturing, що включає як напрацювання концерну Toyota, а й передовий досвід компаній «Форд», праць Ф. Тейлора і Еге. Деминга.

Чотири кроки до дбайливого виробництва. Практика застосування.

Філософія концепції

В основі концепції лежить оцінка цінності кінцевого продукту споживача. Тому всі процеси, що відбуваються на підприємстві, розглядають із погляду створення додаткової цінності. Мета - мінімізувати процеси та операції у виробництві, які не додають цінності продукту, щоб усунути втрати.

Виділяють 8 видів основних втрат:

  1. Перевиробництво, захаращення складу готової продукції.
  2. Очікування. За відсутності налагодженого виробничого процесу виникають простої, це додає вартості продукту.
  3. Непотрібне транспортування. Чим менше переміщень матеріальних цінностей у просторі, тим нижчі витрати.
  4. Зайві етапи обробки, що не додають суттєвої цінності.
  5. Зайві запаси сировини та матеріалів.
  6. Шлюб та дефекти. Істотна втрата, яка відбивається на витратах та іміджі підприємства.
  7. Нереалізований потенціал працівників. Довіра та увага до людей – ключовий елемент системи.
  8. Перевантаження та простої внаслідок недостатнього планування.

Незалежно від позиції підприємства на ринку та його фінансових показників, воно має постійно вдосконалювати свої процеси. Організація системи ощадливого виробництва не одномоментна акція за принципом «настроїв і все працює», а безперервний процес, що триває роками.

Читайте також:

Чим допоможе: зрозуміти, коли варто відмовитися від невигідних або безперспективних вкладень, щоб уникнути великих втрат

Чим допоможе: виявити бізнес-процеси компанії, які завдають додаткових збитків, та обчислити винних.

Принципи дбайливого виробництва

Згодом з'явилися методи ощадливого управління виробництвом. Усього їх понад тридцять, але в статті розглянемо основні для найбільш широкого спектру підприємств:

Чим допоможе: розробити ефективний план оптимізації витрат

Чим допоможе: визначити, які витрати варто скоротити повністю під час кризи, на чому можна заощадити, які заходи застосувати для оптимізації витрат компанії.

Чим допоможе: з'ясувати причини їхнього зростання і що зробити, щоб його обмежити.

Приклади використання концепції ощадливого виробництва у Росії

Група ГАЗ понад 15 років впроваджувала систему lean та отримала такі результати:

  • зниження обсягу незавершеного виробництва на 30%;
  • збільшення продуктивність праці на 20–25% щороку;
  • скорочення часу на переналагодження обладнання до 100%;
  • Зменшення виробничого циклу на 30%.

У РУСАЛІ з 2013 року почали підключати до системи ощадливого виробництва постачальників, насамперед транспортні компанії, т.к. Витрати логістику становлять більшу частину собівартості продукції. Такий підхід дав економію 15% на витрати протягом п'яти років.

Комплексне застосування методів ощадливого виробництва в об'єднанні КамАЗ дозволило отримати значний економічний ефект:

  • зниження такту в 1,5 рази,
  • вивільнення 11 тис. штук великогабаритної тари,
  • скорочення запасів на 73 млн. руб.,
  • скорочення виробничих площ на 30%

Шлях до успіху в цих компаній зайняв від 7 до 15 років. Порада для тих, хто почав впровадження системи - не кидайте розпочате за відсутності результатів у найближчі місяці та роки.

Технології дбайливого виробництва

1. Картування потоку створення цінності (Value Stream Mapping)

Картування – графічне зображення бізнес-процесів підприємства та подальша їх оптимізація (див. ). Процес передбачає створення наочної та зрозумілої карти формування цінності для клієнта – продукту чи послуги. В результаті ви виявите вузькі місця на виробництві та визначте шлях до покращення ситуації.

2. Витягує потокове виробництво (pull production)

Сенс у цьому, кожен попередній етап виробляє лише те, що замовляє в нього наступний. Оскільки останнім у ланцюжку етапів стоїть споживач, механізм витягування означає максимальну клієнтоорієнтованість. Кінцева ценль - «потік у один виріб», де товар кожному етапі виробляється на замовлення, тобто немає запасів сировини, ні незавершеного виробництва, ні запасів готової продукції складі. Такий механізм, скоріше, утопія, але постійна увага до управління запасами та зведення їх до мінімуму – це дієвий інструмент зниження витрат.

CANBAN у перекладі з японської – картка. Суть методу в тому, що підрозділ – «замовник» формує для підрозділу – «постачальника» картку виробничого замовлення та «постачальник» забезпечує «замовника» точно тим обсягом сировини, комплектуючих або готової продукції, яка була замовлена. CANBAN може діяти не лише всередині одного підприємства, а й між кількома підприємствами всередині холдингу або навіть із постачальниками. Таким чином, проміжні склади та склади готової продукції зменшуються аж до нуля. Але застосування інструменту CANBAN передбачає найвищий ступінь узгодженості між ланками ланцюга постачання. Ще одним вагомим плюсом системи є своєчасне виявлення шлюбу, яке при масових поставках деколи приховано. Тому метою CANBAN є не лише «нуль запасів», а й «нуль дефектів».

4. Кайдзен (KAIZEN)

Злиття двох ієрогліфів «кай» і «дзен» («зміни» та «добре») – це філософія безперервного вдосконалення бізнес-процесів загалом та кожного окремого процесу зокрема. Інструмент хороший тим, що показує загальну методику роботи над процесами і може застосовуватись у будь-якій сфері, навіть поза роботою. Ідея Кайдзен полягає в тому, що кожен працівник, від оператора до керівника компанії, несе певну цінність і прагне поліпшити ту частину процесу, за яку він несе відповідальність.

Система 5S – один із методів ощадливого виробництва. Система визначає продуктивну організацію робочого місця та зміцнення робочої дисципліни.

6. Just in time (точно вчасно)

Інструмент ощадливого виробництва передбачає виготовлення та постачання сировини, деталей і комплектуючих не раніше і пізніше моменту виникнення потреби у цих матеріальних цінностях. Він пов'язаний із описаним вище «Витягуючим виробництвом» і допомагає знизити залишки сировини на складах, витрати на зберігання та переміщення, підвищити грошовий потік.

7. Швидка переналагодження(SMED - Single Minute Exchange of Die)

Метод покликаний скоротити час простою обладнання під час переналагодження за допомогою перетворення внутрішніх операцій на зовнішні. Внутрішні операції – це, які виробляються під час зупинки устаткування, зовнішні – ті, які відбуваються, поки устаткування ще працює чи працює.

8. Система загального обслуговування обладнання (Total Productive Maintenance)

Система передбачає, що у обслуговуванні устаткування бере участь весь персонал, а чи не лише технічні співробітники. В основі лежить як вибір найбільш високоякісного та модернізованого обладнання для підприємства, так і забезпечення його максимальної продуктивності, продовження терміну служби за допомогою графіків профілактичного технічного обслуговування, мастила, очищення та загальної перевірки.

9. Пошук пляшкового шийки

Або, інакше, пошук слабкої ланки. Інструмент заснований на тому, що у виробництві завжди є вузьке місце, яке треба знайти та розширити. Пошуком слабкої ланки потрібно займатися періодично, у цьому запорука вдосконалення.

10. Gemba. «Місце битви»

Цей інструмент покликаний постійно нагадувати, що головна дія («битва») відбувається не в головному офісі, а в цехах. Це запланований (регулярний) або незапланований (наприклад, через проблему) вихід керівників на виробництво, який дозволяє збільшити залучення керівництва до процесу, отримати інформацію «з перших рук», скоротити відстань між працівниками та керівниками.

Історія застосування Lean-технологій – так звані технології ощадливого виробництва – налічує вже кілька десятиліть. Незважаючи на це, всюди, особливо в нашій країні, систему Lean сприймають як виключно нову і не цілком застосовну для європейських та американських, а тим більше російських реалій. Часто кажуть, що тільки японські працівники, які звикли до одноманітної діяльності та слухняності, здатні освоїти роботу за технологіями Lean: ритмічну, акуратну, що базується на командній взаємодії. І при цьому ще й особисто брати участь у постійному покращенні кожного процесу, кожного робочого місця. Як і в багатьох інших методик розвитку виробництва і бізнесу, в концепції Lean-технологій дуже багато говориться про те, що треба зробити, але не дається відповідь на питання, як це зробити. Тим не менш, при впровадженні будь-якої методики на практиці виникає гостра необхідність у вирішенні багатьох технічних завдань. Про те, як зробити це з мінімальними втратами, та розповість ця книга.

Із серії:Бібліотека ділової людини

* * *

компанією ЛітРес.

Розділ другий. Lean – технології. Від ідеї до вирішення

Щоб витягнути з ями заводи Toyota, потрібно щось екстраординарне, не просто набір правил і методик, а нова філософія, яку підтримали б усі, хто займається виробництвом автомобілів у цій фірмі. Такою чарівною паличкою стали Lean – технології. Lean – це постійна діяльність щодо поліпшення конкурентоспроможності фірми. Система Lean спрямована на те, щоб розширити здібності працівників до вирішення завдань та спрямувати їхню енергію та розум на користь компанії. Таким чином, в ідеалі, в компанії, де за основу взяті Lean - технології, успішнішими стають одночасно і сама компанія, і кожен з її співробітників.

Працює ощадливий підхід, здавалося б, дуже просто. Спершу необхідно знайти бар'єри, що заважають зростанню конкурентоспроможності фірми. Після цього – оцінити, чи можна ці завали подолати, скоротити чи обійти. Причому планується не одинична, одноразова дія, не творчий порив окремих співробітників чи керівників, а тривалий процес, до якого однаково залучені як власники бізнесу, так і прості працівники, які працюють навіть на найнижчих посадах.

Цінності та втрати

По суті Lean – технологій, будь-яка компанія має створювати цінності. І робити все можливе, щоб у процесі створення зменшувалися будь-які виробничі витрати.

Цінність – це лише той товар чи послуга, яку хоче купити споживач, а процес її виробництва – весь технологічний ланцюг загалом, починаючи від постачальника сировини та закінчуючи власне покупцем. Окрема увага приділяється плануванню та управлінню, ретельному контролю якості, зручному та ефективному обміну інформацією між підрозділами. Lean – менеджмент – це всебічна оптимізація виробництва. Ось принципи такого підходу:

процеси, що створюють цінність, необхідно постійно оптимізувати;

процеси, які не створюють жодної цінності, але при цьому потрібні, потрібно скоротити до повного мінімуму;

втрати слід виключити повністю!

Головна різниця в порівнянні з традиційним підходом полягає в тому, що зазвичай складські витрати, а також всі витрати, пов'язані з неякісною продукцією, перекладаються на гаманець споживача.

Таким чином, при використанні системи ощадливого виробництва вся робота фірми поділяється на операції та процеси. Вони можуть або додавати цінність або не додавати її. Завданням управління стає планомірне скорочення процесів та операцій, що не додають цінності для споживача.

Як це можна зробити?

Потрібно налагодити бізнес так, щоб конкретний продукт пройшов через три основні етапи менеджменту:

усунути організаційні чи технічні проблеми;

керувати інформацією всередині та поза виробництвом;

перетворити сировини на кінцевий продукт.

Потім слід організувати процес з виробництва так, щоб він був максимально ефективним до створення цінності.

І почати скорочення часу між розробкою ідеї та випуском готових виробів. Ощадливе виробництво дає можливість без обмежень змінювати послідовність виробництва будь-яких продуктів і, таким чином, вкрай стислі терміниреагувати на зміну попиту та ситуації на ринку.

Не можна забувати і про те, що процес покращення нескінченний. Створюючи продукт, який відповідає вимогам споживача, ми підходимо до одного з основних постулатів ощадливого виробництва – потрібно прагнути досконалості.

Кожне підприємство - це система з кількох блоків: "виробництво - управління - фінансові потоки - збут", і основна функція скорочення часу між розробкою та кінцевим результатом - знаходиться саме на виробництві. Тому покращення процесу створення продукту є базою для розвитку бізнесу.

Для цього потрібно ставити та вирішувати технічні завдання, що дозволяють ліквідувати шлюб, збільшити продуктивність, скоротити собівартість. А у результаті – зменшити втрати.

«Муда» – спеціальне японське слово, яким називають втрати, відходи, тобто будь-яку діяльність, яка витрачає ресурси, але не створює будь-якої цінності.

Японці звикли економити, до цього має в своєму розпорядженні сама природа невеликої острівної Японії. Своє вміння вони поширили на велике виробництво.

Принципи lean

Світ вже давно зрозумів, що Toyota має унікальну технологію – ідеальну методику правильної організації робочого процесу. Але замість того, щоб дбайливо зберігати цей секрет, Toyota почала пропагувати TPS, надаючи консалтингові послуги та проводячи навчання.

На сьогодні про принципи TPS написано та сказано дуже багато. Але Toyota як і раніше тільки одна. Адже вона почала пропаганду своєї системи понад півстоліття тому.

Toyota Production System включає 14 принципів. Але мало просто визубрити 14 пунктів, щоби запрацювало ваше підприємство. TPS – це насамперед певна філософія.

Ще півстоліття тому Ейджі Тойода, будучи керівником, говорив, що для заводів Тойоти набагато важливіше те, яким чином зроблено автомобіль, аніж те, яким чином він сконструйований. І життя підтвердило правильність такого підходу.

Тому що правильний процес рано чи пізно автоматично спричинить правильний результат.

Отже, 14 принципів TPS.

Перший. Перевага довгострокової перспективи: можна вдатися до збитків зараз задля досягнення великої віддаленої мети.

Другий. Виробничий потік завжди має бути безперервним.

Третій. Канбан: виробництво організується за системою "точно вчасно", без зберігання проміжних запасів.

Четверта. Хейдзунка: рівномірний розподіл навантаження виробництва на всіх етапах технологічного процесу.

П'ятий. Андон та джидока: автоматична зупинка виробництва при збоях, виявленому шлюбі з метою виправлення системних недоліків.

Шостий. Зберігання накопичених знань: досягнуте має стати стандартом.

Сьомий. Візуальний контроль: іноді проста лампочка виявляється важливішою за цілий монітор.

Восьмий. Впроваджувати у виробництво можна лише добре перевірені технології.

Дев'ятий. Виховувати треба своїх лідерів у компанії, щиро відданих фірмі.

Десятий. Формувати та підтримувати робочі команди, в яких кожен працівник відданий компанії.

Одинадцятий. Поважати та розвивати інші фірми, наприклад, партнерів – постачальників.

Дванадцятий. Генті генбуцу: перед розбором ситуації та прийняттям рішень керівник має побачити все на власні очі.

Тринадцятий. Немавасі: приймати колективні рішення слід лише після згоди більшості, але впроваджувати їх у виробництво слід негайно.

Чотирнадцятий. Хансей і кайдзен: будь-який процес у виробництві та управлінні можна безперервно аналізувати та вдосконалювати.

Філософія Кайдзен

Кайдзен – у прямому перекладі з японської означає «зміни на краще».

Під цим словом японці з виробництва розуміють постійне вдосконалення, якого причетні все, від керівника до робітника.

Це вельми повне поняття, повз яке не можна пройти і яке ми докладно розглянемо. Японці взагалі вважають, що будь-яка зміна існуючої ситуації на виробництві чи побуті – це вже Кайдзен.

Наприклад, якщо ви захотіли навести лад на робочому столі і застосували інструмент 5S (про який буде ще сказано далі), а потім, через деякий час усвідомили, що прибирання за вашим методом забирає занадто багато часу. Найочевидніший спосіб - закинути все і повернутися до старого безладдя. А можна піти іншим шляхом, проаналізувати причини складнощів, поставити менший стіл або завести спеціальну полицю для зберігання паперів. Час на збирання зменшився. Потім ви використовуєте кольорове маркування своїх документів, вчитеся не закидати документи, і наведення порядку в них вже не потрібно. І так можна вдосконалювати робоче місце, та й себе разом із ним, до нескінченності. Це і буде філософія Кайдзена в дії особисто для вас. Адже ви постійно рухаєтеся вперед, і кожна хвилина, витрачена на досконалість, поверне цей час згодом. Процес удосконалення складається з постійного внесення великої кількості невеликих поліпшень, які створюють сильний ефект.

На заході часто вважають за краще робити революцію. Цілком змінюючи все й одразу. Навіщо займатися невеликими справами, коли можна купити принципово нове обладнання і отримати перевагу?

Але виробничий процес, причому у будь-якій компанії, практично повністю складається з вирішення поточних та системних проблем, які не втомлюється подавати техніка, сировина, транспорт, партнери та багато інших факторів. Саме у війні з цими труднощами і проходить робочий день керівників та робітників. Але, на жаль, попри наполегливу роботу проблем менше не стає. Поточна діяльність у вирішенні завдань дуже рідко дозволяє витрачати час в розвитку. Японці, використовуючи Кайдзен, згадали про здоровий глузд і зрозуміли, що легше, поступово розвиваючи систему, впоратися із завданням один раз і назавжди, ніж щодня мати справу зі слідствами. Японці виграли. У них знайшлося для вирішення інших проблем у тому ж ключі. Цей осмислений підхід отримав назву філософії Кайдзен.

Кінець ознайомлювального фрагмента.

* * *

Наведений ознайомлювальний фрагмент книги Філософія Lean. Бережливе виробництво на роботі та вдома (Ендрю Штайн, 2014)наданий нашим книжковим партнером -

З цієї статті ви дізнаєтесь:

  • Що таке ощадливе виробництво
  • Які інструменти ощадливого виробництва найбільш потрібні
  • Як впровадити ощадливе виробництво в організації
  • Які приклади успішного застосування концепції ощадливого виробництва там і у Росії

Головне завдання виробничої системи є безперервне формування в споживачів «потоку створення цінності». Його основа – грамотне поєднання виробничих процесів, що дозволяє випускати продукцію за мінімальних трудовитрат. Також даний підхід позитивно позначається на економічних показниках та результатах діяльності фірми, у тому числі на собівартості товару, рентабельності роботи, прибутку, обсягах оборотних коштів, ін.

Що являє собою система ощадливого виробництва

Ощадливе виробництво (англійською є два позначення: «lean manufacturing» і «lean production») є особливу концепцію управління компанією, коли рівень роботи підвищується з допомогою зниження втрат. Зазначимо, втратами вважають усе, що негативно впливає на ефективність виробництва. До їх основних видів входять:

  • руху (невиправдані дії обладнання, операторів, що провокують збільшення часу, що витрачається, і вартості товару);
  • транспортування (непотрібні переміщення, що викликають затримки, пошкодження, ін.);
  • технологія (недоліки в технології, через які продукт не може відповідати всім вимогам цільової аудиторії);
  • надлишкове виробництво (продукція, що залишилася непроданою, за облік, зберігання якої теж потрібно платити);
  • очікування (неготова продукція у черзі на обробку, що також підвищує підсумкову вартість);
  • дефекти (пошкодження, що спричиняють додаткові витрати);
  • запаси (надлишковий обсяг готового товару).

Застосування ощадливого виробництва припустимо як у процесі проектування, і під час управління проектами, під час виготовлення товарів хороших і навіть за збуті продукції.

Система дбайливого виробництва з'явилася в 1980 – 1990 роках завдяки японським інженерам Тайіті Оно та Сігео Сінго (насправді перші згадки подібного підходу зустрічалися вже в середині XX століття, але тільки до кінця століття оформилася єдина система). Інженери прагнули позбутися дій, які додають цінності продукту, протягом усього його життєвого циклу. Йдеться не просто про технологію, це ціла управлінська концепція, що максимально орієнтована на ринок. Її обов'язковою умовоює зацікавленість у процесі всього персоналу компанії.

Практика використання (навіть окремих складових) показала, наскільки ощадливе виробництво є ефективним і перспективним, тому сьогодні даний підхід знайшов застосування в різних сферах. Спочатку він існував лише на заводах "Тойота", "Хонда", ін., тому і назва була "Toyota Production System". На даний момент його легко зустріти і в інших сферах, таких як:

  • медицина;
  • торгівля;
  • логістика;
  • банківські послуги;
  • освіта;
  • нафтовидобуток;
  • будівництво;
  • інформаційні технології.

Незалежно від сфери застосування, ощадливе виробництво дає можливість досягти більшої продуктивності роботи за менших втрат. Однак варто зазначити, що дана системамає бути адаптована до умов певної компанії.


Підприємства, чия робота базується на концепції ощадливого виробництва, теж називають ощадливими. Від решти їх відрізняє ряд характеристик:

  • Працівники вважаються основним чинником для нормального процесу виробництва. Саме кадрам відводиться роль творчої сили, тоді як техніка – це лише спосіб вирішення завдання. Вважається, що навіть найкращі технології, плани та теорії позбавлені можливості привести фірму до успіху. На це здатні лише люди, які мають творчий та інтелектуальний потенціал.
  • Виробничі системи спрямовані на виключення максимальної частки втрат, постійне вдосконалення. У ці процеси на щоденному рівні включено кожного члена команди: від простого робітника до вищого менеджменту.
  • При ухваленні будь-яких рішень керівництво враховує перспективи подальшого розвитку, а не поточні матеріальні інтереси. Менеджери не займаються адмініструванням-командуванням, що не приносить користі, заборонені надмірно жорсткий контроль, оцінка співробітників за допомогою великої кількості показників.

Первинне завдання менеджменту – організовувати процес роботи, вчасно виявляти, вирішувати та попереджати проблеми. Зазначимо, що в будь-якому фахівці особливо цінуються здібності до виявлення труднощів та виходу з них.

Впровадження системи ощадливого виробництва неможливе без уявлення її базових принципів і володіння навичками роботи з інструментами, що використовуються тут. Насамперед поговоримо про принципи.

Наскільки ефективним є впровадження ощадливого виробництва на підприємстві

Робота з використанням методів "Lean" може дати серйозні ефекти:

  • збільшення продуктивності у 3–10 разів;
  • зниження простоїв у 5–20 разів;
  • скорочення виробничого циклу у 10–100 разів;
  • скорочення обсягів, що зберігаються на складах, у 2–5 разів;
  • скорочення шлюбу у 5–50 разів;
  • Швидший випуск новинок у 2-5 разів.


Найкращі приклади зарубіжної та вітчизняної практики використання технології ощадливого виробництва показують такі результати у різних галузях:

  • Електронна промисловість: зменшення кількості етапів виробництва з 31 до 9, прискорення виробництва продукту з 9 до 1 дня, звільнення чверті виробничих площ, економія за півроку 2 мільйонів доларів.
  • Авіапром: виконання замовлення за 16 тижнів замість 16 місяців.
  • Автопром: зростання якості на 40%.
  • Кольорова металургія: підвищення продуктивності на 35%.
  • Капітальний ремонт великотоннажних суден: звільнення чверті виробничих площ, швидке здійснення однієї з основних операцій – за 2 години замість 12, економія 400 тисяч доларів за 15 днів.
  • Складання автомобільних вузлів: звільнення 20% виробничих площ, відмова від будівництва нової будівлі, економія 2,5 мільйона доларів за тиждень.
  • Фармацевтична промисловість: скорочення відходів із 6% до 1,2%, зниження споживання електроенергії на 56%, економія 200 тисяч доларів щороку.
  • Виготовлення споживчих товарів: збільшення продуктивності на 55%, скорочення виробничого циклу на 25%, зменшення обсягів запасів на 35%, економія близько 135 тисяч доларів за тиждень.

Російський ринок гостро відчуває нестачу фахівців із досвідом проведення оптимізації з допомогою технології ощадливого виробництва. Справа в тому, що з позиції Lean оптимізація повинна проходити силами всіх членів команди. Такий масштабний підхід спричиняє основну складність – фахівець повинен мати навички педагога, керівника, прогнозиста та аналітика.

Основні принципи та цілі ощадливого виробництва



Концепція ощадливого виробництва ділить діяльність на підприємстві на два типи: операції та процеси, що додають товару цінність для потенційного клієнта, та операції та процеси, що не додають такої. Все, що входить до другої групи, відноситься до втрат, а отже, має бути усунено.

Назвемо ключові цілі ощадливого виробництва:

  • скорочення будь-яких витрат, зокрема трудових;
  • зниження термінів виготовлення товару;
  • зменшення виробничих та складських площ;
  • гарантія постачання замовлення клієнту;
  • максимальна якість за певної вартості/мінімальна вартість за певної якості.

Як ми вже говорили, не вдасться запровадити ощадливе виробництво, не розуміючи принципів цієї системи. Вони можуть здатися досить простими, проте організації доведеться витрачати чимало зусиль для їх реалізації.

Ось базові принципи цієї системи:

  • З'ясуйте, чим цінний продукт з погляду його кінцевого споживача. Справа в тому, що компанія може робити безліч маніпуляцій, які не несуть цінності для клієнта. Тільки знаючи, чого хоче споживач, ви зрозумієте, які ваші процеси несуть для нього цінність, а які в цьому сенсі марні.
  • Виділіть у ланцюжку робіт необхідні дії та відмовтеся від тих, що відносяться до втрат. Для цього вам потрібно детально описати все, починаючи з етапу отримання замовлення та закінчуючи постачанням товару клієнту. Так ви визначите спектр можливостей оптимізації роботи.
  • Змініть послідовність дій у ланцюжку виготовлення продукту – в ідеалі має бути потік робіт. Між операціями не може залишатися час очікування, простоїв та інших втрат. Ймовірно, вам доведеться перепроектувати процеси та почати використовувати нові технології. Пам'ятайте: допустимі ті дії, які збільшують цінність товару.
  • Робіть те, що потрібно кінцевому споживачеві, тобто випускайте ту продукцію та її обсяги, які дійсно потрібні вашим клієнтам.
  • Прагніть досконалості, безперервно відмовляючись від марних дій. Неможлива разова робота за системою ощадливого виробництва – якщо ви вирішили впроваджувати цей принцип, вам доведеться постійно покращувати процеси у своїй компанії.

8 інструментів бережливого виробництва



  • SMED(«Зміна штампу за одну хвилину») – система швидкого переналаштування обладнання, при якій діє одне правило: на заміну або переналаштування інструменту повинно йти всього кілька хвилин, а краще секунд.

Виконати цю вимогу можна, якщо:

  1. розділити всі операції налагодження на зовнішні та внутрішні;
  2. внутрішні перевести у зовнішні;
  3. замінити кріплення на функціональні затискачі;
  4. застосовувати додаткові пристрої.
  • TPM, або Total Productive Maintenance– методика ефективного обслуговування техніки із залученням всього колективу. За рахунок профілактичного ремонту та підтримки обладнання у робочому стані досягається його максимально продуктивне, бережливе використання.

    Ключове завдання TPM полягає в тому, щоб виявити і усунути дефекти обладнання до того, як вони викличуть проблеми. Для використання цього інструменту необхідні графіки профілактичного техобслуговування, а саме чищення, мастила тощо. В результаті піднімається OEE, тобто показник повної ефективності обладнання.

  • JIT, або Just-In-Time(«Строго вчасно») – спосіб бережливого використання матеріалів та сировини. Всі компоненти, необхідні для певного етапу виготовлення, доставляються точно вчасно, але не раніше. Так вдається уникнути переповнення складів, накопичення недоробленого товару.

Що врахувати під час організації системи ощадливого виробництва для підприємства



Збираючись запровадити методики ощадливого виробництва, краще почати з малого. Наприклад, зосередитись на певному продукті, проекті чи замовленні і перевести його на ощадливі принципи – таким чином ви оціните можливості та вигоди від цього підходу.

При реорганізації вам доведеться повністю відмовитися від традиційних уявлень про процес роботи та його учасників. Краще вибрати найбільш серйозну зі всіх втрат і взятися за неї. Позитивний результат такої роботи підвищить довіру ваших працівників до методу дбайливого виробництва.

Найкраще справляються з переходом на ощадливий режим ті компанії, які з'єднують у собі відразу кілька потоків і видають зібраний їх кінцевий продукт. Це може бути підприємство зі збирання – воно отримує деталі, збирає автомобіль та віддає його у продаж. Якщо в такій компанії запущено процес перетворення, він надалі може поширитися на постачальників та дистриб'юторів.

Основною складністю для формування «ощадливої» організації нерідко стає умова прозорості учасників. Бережливий підхід принесе максимум користі лише за умови, що всі учасники потоку перебувають на увазі. Тобто, доведеться розкривати комерційні таємниці, фінансові дані, а компанії часто від цього відмовляються. Подолати недовіру дозволить дотримання кількох умов:

  • цінність кожного сімейства продуктів учасники потоку встановлюють спільно;
  • всі фірми в потоці повинні отримувати зиск, що відповідає обсягу їх інвестицій;
  • члени потоку повинні всі разом та постійно перевіряти всі ділянки потоку для виявлення втрат та їх усунення.


Як показує практика, найбільші вкладення припадають на початкові стадіїпотоку (заміна масового виробництва випуск товару невеликими партіями). А основні вигоди дістаються компаніям, які перебувають на останній стадії потоку, тобто продавцям. Щоб уникнути подібної несправедливості, компанії повинні знайти механізми компенсації, наприклад, спільно вкладати кошти в нові виробничі потужності.

Щоб почати використовувати на підприємстві бережливе виробництво, потрібні певні умови:

  • Необхідний «агент змін», так називається людина з достатніми повноваженнями, яка готова до конфліктів та боротьби за впровадження нових принципів.
  • У компанії в цілому, а не тільки у «агента змін», мають бути базові відомості про сутність ощадливого виробництва та його процеси.
  • Бізнес повинен перебувати в ситуації кризи, адже до кардинальних змін готові лише компанії, де все очевидно погано.
  • Необхідно мати чітке та повне уявлення про потоки створення цінності на підприємстві.

Щоб впровадити поточний метод організації, доведеться виконати такі кроки:

  1. Розділити виробництво на комірки за сімействами продуктів та сформувати команди для роботи з кожним із них.
  2. Створити підрозділ, який відповідатиме за збір воєдино та аналіз досвіду робочих груп. Таким чином вдасться виділити найбільш продуктивні практики та навчити їм інші групи.
  3. Спланувати та провести заходи, завдяки яким традиційна робота партіями переросте у гладкий потік, провести технічну реорганізацію. Також необхідно виділити ті процеси створення цінності, на які організація не здатна вплинути на даний момент (якщо вони є), та вирішити, як до них пристосуватися.
  4. Розробити цільові показники, що стануть основними для компанії: скоротити обсяг запасів, робочі цикли, ін.

Часто персонал з побоюванням ставиться до переходу на Lean, адже оптимізація зазвичай тягне за собою скорочення штату. Не бажаючи втрачати людей, деякі організації збільшують обсяги виробництва товарів. Цей підхід виправданий завдяки ефекту ощадливості, тобто підвищення конкурентоспроможності та обсягів продажу компанії. Але рекомендуємо заздалегідь підготувати стратегію зростання.

Хоч як би це було сумно, але найчастіше штат доводиться скорочувати. Скорочення також повинні проводитися в термінах користі та втрат у дбайливому виробництві – насамперед потрібно попрощатися зі співробітниками, які не створюють цінність для клієнта.

Ресурси, які звільнилися з допомогою застосування нових принципів роботи, доцільно спрямувати нові потреби підприємства, на стимулювання попиту чи розвиток нових сфер.

Вдалий приклад застосування ощадливого виробництва поза Японії



Класичний приклад використання ощадливого виробництва поза Японії – це історія компанії «Porsche». Її пік продажів припав на 1986 рік, коли компанія продала 50 000 автомобілів, але вже в 1992 році вдалося продати лише 14 000 екземплярів. Тоді підприємство використовувало традиційний німецький підхід: головні ставки робилися на інженерну майстерність, а компанія відрізнялася складною і жорсткою управлінською структурою.

Досить довго падіння продажів сприймалося менеджерами як тимчасове коливання ринку, але коли 1991 року «Porsche» втратила 40 млн доларів, серйозна криза стала очевидною. Щоб врятувати компанію, залучили Венделіна Відекінга - на той момент він входив до керівників найбільшого виробника автомобільних деталей. Саме він отримав роль "агента змін" у переході на ощадливе виробництво.

Відекінг вирішив вивчати та запозичувати досвід японських виробників, які встигли захопити середній ціновий сегмент європейського ринку. За два роки він чотири рази побував у Японії, де зустрічався з фахівцями, докладно вивчав принципи роботи найбільших автомобільних компаній.

У результаті «Porsche» уклав угоду з японським інститутом «Кайдзен» (що навчає та впроваджує ощадливе виробництво у всьому світі). Дослідження показали: великі втрати пов'язані із негнучкою системою проектування та виробництва, консерватизмом інженерів, слабкими зв'язками між етапами потоку створення цінності. І, що найдивовижніше для німецького бренду, ще однією причиною кризи стала велика частка шлюбу в кінцевій продукції, яку потім усували сервісні центри.

Як будь-яка стара німецька компанія, «Porsche» насилу приймала будь-які зміни. Тому Відекінгу довелося організувати навчання в Японії для керівника, інженерного та виробничого персоналу та запросити до Німеччини експертів з «Кайдзен».


Відекінг запропонував і втілив такі кроки:

  1. Скоротив кількість рівнів управління з шести до чотирьох, спростивши ієрархію виробничих фахівців – їх поділили на команди по 10 осіб на чолі з одним майстром.
  2. Створив «дошку ганьби» для візуального контролю за якістю – тут фіксувався весь виявлений шлюб. Також було ухвалено рішення заохочувати виявлення шлюбу на ранніх стадіях, доки його вартість залишається мінімальною. Кожному співробітнику пояснили, що компанії доводиться розплачуватися набагато серйозніше за шлюб, який дійшов споживача, ніж дефекти, виявлені на стадії освіти. Більшість працівників концерну були приголомшені справжньою ціною своїх помилок.
  3. Організував систему подання пропозицій, завдяки якій усі співробітники могли пропонувати власні ідеї щодо покращення роботи. Якщо пропозиція справді сприяла підвищенню якості та продуктивності, вона впроваджувалась, а автори вдалих ідей заохочувалися. Звичайно, подібна система існувала і до переходу до методів lean (ощадливого виробництва), але тоді будь-яка пропозиція зустрічалася в багнети, а отже, не мала сенсу.
  4. Впровадив у «Porsche» власну систему контролю якості. Для кожної бригади працівників було розроблено список планових показників, який міг бачити будь-який співробітник компанії. Ці дані складалися з відсотка шлюбу на кожній стадії, точності термінів постачання деталей на наступну стадію та дисципліни.

Крім втілення названих кроків, у «Porsche» дотримувалися рекомендацій фахівців «Кайдзен», основними цілями яких було скорочення запасів та організація плавного руху деталей від обробки сировини до збирання готового продукту. Але робота з власними виробництвами не стала для Porsche єдиним етапом, компанія вирішила просувати технології ощадливого виробництва серед своїх постачальників, вимагаючи поставок за принципом «точно вчасно». У результаті за два роки 30 із 60 заводів-постачальників серйозно змінили підхід до роботи.

Завдяки грамотному управлінню та ощадливому виробництву з 1991 по 1997 рік ключові показники «Porsche» зазнали таких змін:

  • час від створення концепції до запуску до серії скоротилося з 7 до 3 років;
  • час від початку зварювальних робіт до випуску автомобіля скоротився з 6 тижнів до 3 днів;
  • рівень запасів знизився у 6 разів;
  • рівень шлюбу в деталях, що поставляються, скоротився в 100 разів, на виробничій лінії - в 4 рази;
  • трудовитрати виготовлення продукції знизилися втричі.

Porsche знову вийшла на прибуткові показники, змогла зберегти незалежність і свої позиції на ринку дорогих спорткарів.

Приклади застосування ощадливого виробництва, у Росії

Введення системи ощадливого виробництва в нашій країні є важким завданням, яке потребує великих енерговитрат. І завжди одним із ймовірних сценаріїв розвитку подій залишається провал у впровадженні. Основним чинником тут є менталітет, що кардинально відрізняється від японського. Проте росіяни, порівняно з японцями, мають набагато більший творчий потенціал, тому до будь-яких впроваджень керівництво повинне підходити креативно замість того, щоб використовувати сухі діаграми, правила та ідеальний порядок.


Багато великих російські компаніївже застосовують основи ощадливого виробництва, завдяки чому можуть похвалитися відчутними перевагами перед конкурентами. Так, група «ГАЗ» вже 14 років працює за системою «Lean» і досягла зниження на третину обсягу незавершеного виробництва, збільшення продуктивності праці на 20–25 % щороку, скорочення часу на переналагодження обладнання до 100 %, зменшення на третину виробничого циклу.

У «РУСАЛІ» у 2013 році зважилися на більш серйозний крок та включили до системи ощадливого виробництва постачальників – насамперед керівництво турбували транспортні компанії. Справа в тому, що левову частку собівартості продукції «РУСАЛА» становлять витрати на логістику, тому обраний підхід дозволив заощадити 15% на витрати протягом п'яти років.

Комплексне використання lean-методів об'єднанням «КАМАЗ» дозволило знизити такт у 1,5 рази, звільнити 11 тисяч штук великогабаритної тари, знизити запаси на 73 мільйони рублів, на третину скоротити виробничі площі.


Усі названі компанії витратили 7–15 років на те, щоб досягти успіху, зате сьогодні їхні позиції на ринку залишаються недосяжними для внутрішніх конкурентів. Тому якщо ви тільки починаєте працювати з lean-методами, не відмовляйтеся від своїх починань за відсутності результатів у перші місяці і навіть роки.

Кращі книги про ощадливе виробництво

Про ощадливе виробництво та його гнучкі методології написано чимало. Нижче наведено чотири книги, завдяки яким можна зрозуміти цю концепцію і почати користуватися нею.

  • Джеймс П. Вумек, Деніел Джонс. Бережливе виробництво: Як позбутися втрат і досягти процвітання вашої компанії.


Автори входять до засновників і популяризаторів «Lean», тому в цій книзі ви знайдете докладну теоріюта опис практичних кроків. Також там представлено безліч прикладів із практики компаній у різних країнах. Рекомендуємо цю книгу саме практикам.

  • Таїті Воно. Виробнича система "Тойоти".


Тайіті Воно – творець системи на заводах «Toyota», яка стала прародичкою «Kanban», «Lean» та інших методологій. Тут ви прочитаєте про влаштування системи та тридцятирічної історії розвитку та успіху бренду. Книга буде корисна як практикам, так і людям, які цікавляться філософією ощадливого виробництва.

  • Група розробників видавництва Productivity Press представляє підручник "Виробництво без втрат для робітників".


У ньому докладно розповідається про існуючих видахвтрат і те, як їх визначити. Автори вчать розділяти всі процеси на продукти, що додають і не додають цінності, після чого підказують, як позбутися других. Підручник може стати настільною книгою менеджерів, директорів, власників підприємств, причому він буде корисним як разом із Lean, так і сам по собі.

  • Ерік Мал. Бізнес із нуля. Lean Startup.


Книга буде цікава початківцям і досвідченішим підприємцям, а також людям, які стежать за тенденціями сучасної економіки. Ерік Ріс пояснює: бізнес та решта сфер розвиваються настільки стрімко, що чіткі плани на кілька місяців пішли в минуле. Натомість прийшов «ощадливий стартап». Радимо ознайомитися з цією концепцією кожному власнику бізнесу або тому, хто тільки задумався про свою справу.

Впровадження та вдосконалення виробничої системи російськими підприємствами відбувається не з сліпого наслідування іноземних компаній, а з досягнення необхідних конкретних фінансово-економічних результатів з використанням неінвестиційних методів.

Зараз у країнах світу еволюція інструментів, методик, підходів, концепцій, філософій призвела до значного розмаїття видів виробничих систем. Найбільш перспективні системи демонструють японські, західні та американські організації. Центральне місце серед них займає виробнича система, яка відносно нещодавно здобула популярність у всьому світі, - концепція Lean Production, що в перекладі російською мовою означає «Бережливе виробництво». У вітчизняній та зарубіжній літературі зустрічається також назва Lean (Лін) та TPS (абревіатура виробничої системи компанії Toyota – Toyota Production System).

Під ощадливим виробництвом розуміється сукупність підходів, методів і інструментів, вкладених у зменшення всіх витрат і втрат і збільшення продуктивність праці.

Майже у всіх галузях передових країн концепція ощадливого виробництва визнана стратегією завоювання лідерства на ринку та індустріального розвитку. У російських підприємствах TPS стали впроваджувати лише останні кілька років. Але ті компанії, які розпочали впровадження системи ощадливого виробництва, вже досягли реальних відчутних результатів у своїй діяльності.

Історія створення виробничої системи Toyota розпочалася у 50-х роках XX століття в Японії. Протягом 30 років Тайоти Оно зі своїм соратником Сігео Сінгу створювали, розвивали та вдосконалювали методи підвищення ефективності на заводі Toyota, вивчили та систематизували існуючі раніше навички та знання управління виробництвом. На основі розробок у результаті і була створена Тайоті Воно виробнича система TPS. Побудована на принципах управління з цільових витрат система досягла видатних результатів у зменшенні рівня собівартості виробництва автомобілів. Надалі цю систему стали вивчати та впроваджувати в Америці, потім у Західної Європи, а в останні рокив Росії.

Основою концепції Ощадливого виробництва є системне зниження витрат та різних видіввтрат загалом підприємству, і навіть зменшення рівня ціни без шкоди прибутку. Це досягається шляхом поліпшення споживчих властивостей та якості продукції, яка виробляється за більш короткий проміжок часу. Усе це збільшує конкурентоспроможність як продаваного товару, а й підприємства загалом.

В рамках концепції бережливого виробництва існує безліч методів. Найбільш відомими є такі:

1) система 5S – технологія створення ефективного робочого місця;

2) кайдзен – безперервне вдосконалення;

3) система Just-in-Time – «точно вчасно»;

4) система SMED – швидке переналагодження обладнання;

5) канбан та ін.

Розглянемо докладніше кожен із методів системи ощадливого виробництва.

Використання системи ощадливого виробництва слід розпочинати з методики 5S. Цей метод передбачає організацію робочого місця (простору), враховуючи створення оптимальних умов, підтримання чистоти, акуратності, порядку, економії енергії та часу. Тільки в таких умовах можливе виготовлення бездефектної продукції, що відповідає всім вимогам споживачів. Реалізація методики 5S передбачає виконання 5 кроків:

Крок 1. Seiri – сортування та видалення непотрібного. На даному етапі всі предмети на робочому столі ділять на необхідні та непотрібні. Потім роблять видалення непотрібних речей, що призводить робоче місце до безпеки та покращення культури.

Крок 2. Seiton – дотримання порядку, самоорганізація, визначення для кожного предмета свого місця. Речі повинні розташовуватись на робочому столі так, щоб вони були легко доступні.

Крок 3. Seiso – проведення систематичного прибирання робочого місця, дотримання чистоти, ретельне прибирання обладнання.

Крок 4. Seiketsu – стандартизувати процес, тобто закріплення письмово попередніх трьох кроків. Створення документів з обслуговування обладнання, техніки безпеки та інші.

Крок 5. Shitsuke – вдосконалення дисципліни та порядку. Підтримка робочого місця має бути відповідно до встановлених компанією стандартів, які слід постійно покращувати.

Другий метод - кайдзен (у перекладі з японського "кай" - зміна і "дзен" - добре) - поступове постійне поліпшення всіх бізнес-процесів, що проводиться безперервно день у день і всіма співробітниками підприємства. Таким чином, зміною займаються не окремі люди у певний час, а все щодня. Такі зміни можуть досягатися шляхом, наприклад, організації робочого місця, за якої скорочується

час на пошуки інструментів та матеріалу, або шляхом поліпшення експлуатації обладнання, його обслуговування, скорочення числа поломок і т.д. Список покращень можна продовжувати нескінченно, головне, щоб покращення відбувалися щодня кожним робітникам, тим самим виробництво стане кращим, робота співробітників ефективною та безпечною.

Суть системи Just-in-Time (від англ. "Точно вчасно") полягає в наступному: процес переміщення виробів у виробництві та поставки від постачальників матеріалів, ресурсів, сировини відбувається чітко за часом. Партії прибувають для обробки саме в той момент, коли попередня партія завершена, тим немає ні простоїв у робітників, ні очікування обробки деталей.

Система SMED - здійснення переналагодження обладнання на найменший період часу так, щоб вона не впливала на швидкість виконання роботи.

Використовуючи перелічені методи системи ощадливого виробництва на вітчизняних підприємствах, необхідно на увазі, що в основі даної системи лежить їх одночасне органічне поєднання в рамках головної концепції, філософії. Тому, впроваджуючи Toyota Production System, не варто сліпо копіювати досвід іншої організації, вириваючи із контексту окремі інструменти системи. Тут потрібна насамперед сама ідея, філософія.

Для впровадження ощадливого виробництва на підприємства немає єдиних правил і підходів, все залежить від специфіки самої компанії. Однак деякі фахівці в галузі управління намагаються виробити своєрідні алгоритми, послідовності використання

Lean Production. Наприклад, президент та засновник Lean Enterprise Institute

Джеймс Вумек створив наступний алгоритм впровадження:

1) знаходження провідника змін. Зазвичай у його особі виступає діяльний керівник-лідер, від якого виходить головна ініціатива;

2) здобуття необхідних знань про систему ощадливого виробництва;

3) знаходження чи створення кризи;

4) побудова карти потоків створення цінностей, з метою подальшого знаходження втрат та їх усунення;

5) здійснення роботи з основних намічених напрямів;

6) прагнення негайно отримати результат;

7) проведення безперервних покращень за системою Кайдзен.

Як видно, в алгоритмі досить спрощено перераховані дії та рекомендації, що вкотре доводить специфічність застосування системи ощадливого виробництва на підприємстві. Керівникам доводиться інтуїтивно модернізувати свої виробничі системи, переводячи їх у виробничу систему ощадливого виробництва. Однак варто зазначити, якщо це вдасться зробити, компанія відчує значні зміни своєї діяльності.

Наприклад, автомобільний заводКамАЗ став дотримуватись принципів системи ощадливого виробництва зовсім недавно, з 2005 року. У компанії були спеціально навчені менеджери, які захистили понад 50 проектів щодо вдосконалення технологічного циклу виробництва, які зараз навчають своїх підлеглих. Дотримуючись методів TPS, стали проводитися різні зміни та модернізації. Наприклад, було виявлено та видалено дев'ять непотрібних верстатів (з дуже низькою продуктивністю та частими поломками) у цеху прес-форм ВАТ «КамАЗінструментспецмаш», тим самим знизилася кількість позапланових простоїв всього обладнання втричі. Крім цього, ведеться робота з оптимізації використання землі, що знаходиться на балансі підприємства (приблизно 1900 га).

Невикористовувані площі планується здавати у найм чи продати, принісши цим прибуток замість витрат утримання.

Таким чином, серед усіх існуючих виробничих систем найуспішнішою та найперспективнішою є японська система компанії Toyota - Toyota Production System (TPS), або система ощадливого виробництва, створена в 50-х роках минулого століття і модернізована протягом понад тридцяти років Тайоти Оно. У собі вона включає безліч інструментів та методів щодо покращення виробничого процесу та всього підприємства в цілому. До них, насамперед, належать такі методи, як система 5S, кайдзен, канбан, SMED, Just-in-Time. Тільки їхнє спільне використання на основі головної ідеї системи дозволить підприємству досягти бажаних результатів. Для його впровадження немає єдиного підходу, проте деякі фахівці намагаються виробляти алгоритми, які часто мають лише узагальнюючий характер, у зв'язку з чим компаніям доводиться впроваджувати систему інтуїтивно, на дотик, методом спроб і помилок.

Розглянувши особливості застосування системи ощадливого виробництва російських підприємствах, було з'ясовано, що підвищення конкурентоспроможності фірмам необхідно впроваджувати, змінювати чи поліпшувати свої виробничі системи. Однак це досить трудомісткий процес, що викликає більшість організацій складності. До того ж на сьогоднішній день існує низка зовнішніх та внутрішніх факторів, що перешкоджають створенню ефективної системи. Наприклад, брак інформації, нестача кваліфікованих фахівців, складна економічна ситуація у країні. Незважаючи на це, останніми роками розвиток концепції Виробничих систем, зокрема системи ощадливого виробництва, набирає популярності. Успішно запроваджується TPS на підприємствах КамАЗ, ГАЗ, Русал та інші. Вони використовують у своїй діяльності сукупність методів системи ощадливого виробництва, таких як Кайдзен, система «5S», канбан, точно вчасно, швидке переналагодження обладнання та інші. А головне, їх виробничі системи будуються на єдиній виробленій індивідуально філософії, що є основним моментом у впровадженні системи ощадливого виробництва. Використання ефективної виробничої системи, дозволить суттєво скоротити витрати, підвищити продуктивність праці, покращити виробничий процес, досягти високих фінансових показників, підвищити конкурентоспроможність підприємства та досягти багатьох інших якісних та кількісних змін.

ощадливий собівартість калькуляція

ощадливе виробництво- це система управління, за якої продукція виготовляється у точній відповідності до запитів споживачів та з меншою кількістю дефектів у порівнянні з продукцією, зробленою за технологією масового виробництва. При цьому скорочуються витрати праці, простору, капіталу та часу.

Для чого саме потрібно БП:


  • Збільшення віддачі від капіталу за рахунок скорочення запасів та скорочення часу з моменту замовлення до моменту доставки.

  • Забезпечення зростання бізнесу через делегування відповідальності та вивільнення власника або керівника від поточних проблем.

  • Зниження та забезпечення .

  • Зміна ставлення до конкуренції через більший фокус на запитах клієнтів, а не порівняння своєї пропозиції з іншими представленими на ринку.

  • Використання внутрішнього потенціалу співробітників та підприємства за рахунок залучення кожного до процесу вирішення проблем.

Принципи

1. Орієнтація на споживача

3. Організація виробничих осередків

Наживо виглядає так:

Ціль: підвищити продуктивність праці. Одна людина може досягти такої досконалості, що зможе обслуговувати одразу кілька одиниць обладнання.

4. Скорочення тривалості випуску замовлення

Все, чим ми займаємося, - це стежимо за часом між розміщенням замовлення споживачем і отриманням грошей за виконану роботу. Ми скорочуємо цей проміжок часу, усуваючи втрати, які не додають цінності ( , 1988).

Потрібно домагатися того, щоб з того моменту, як клієнт подав заявку до моменту, коли він отримав своє замовлення, проходило якнайменше часу.

У цьому процесі слід орієнтуватися на два поняття: час циклу та час такту.

Час циклу(Тривалість випуску замовлення) - це тривалість проходження виробу по всьому потоку від початку до кінця.

Час такту- це частота, з якою готові вироби виходять із лінії. Цільовий час такту визначається ринковим попитом (наприклад: нам потрібні 2 автомобілі на добу).

Масове виробництво має дуже короткий час такту (випускає як із кулемета), але дуже тривалий час циклу (кожна з одиниць виробляється довго). Крім заморожування коштів у вигляді незавершеного виробництва це також дуже знижує швидкість виробництва рідкісних марок продукції.

5. Гнучкість

У масовому виробництві переналагодження устаткування робиться вкрай рідко - устаткування виробляє деталі гігантськими партіями. У дбайливому виробництві слід виготовляти деталі невеликими партіями, тому потрібно часто переналагоджувати обладнання. Саме тому в ньому дуже розвинений інструмент

6. Усунення втрат

Щоб скоротити час циклу, усувають втрати. Втрати – це все, що не додає цінності кінцевому продукту. Прибуток підвищується з допомогою усунення втрат з виробництва.

Види втрат:


  1. Перевиробництво- вся непродана продукція, яка захаращує склад готової продукції;

  2. Зайві запаси- на них витрачені гроші, але вони лежать без діла. Псуються, губляться. Вимагають інвентаризації. Усе це зайві витрати;

  3. Очікування- Людей, деталей, продукції. Все, що знаходиться без діла, стоїть без руху у черзі кудись;

  4. Транспортування- зменшити за часом та відстанню;

  5. Зайві рухи під час робочих операцій- Не оптимізована робота людей руками. Зайва робота через недосконалість інструменту.

  6. Зайва обробка- коли ми робимо те, що не потрібне клієнту;

  7. Дефекти, шлюб;

  8. Нереалізований потенціал працівників.



7. Внутрішньоцехова логістика

Потік створення цінності, а також потоки постачання по можливості повинні рухатися в єдиному напрямку, виключаючи поворотні потоки, що перетинаються. Довжина шляхів переміщення також має бути максимально скорочено. Для цього використовується інструмент "Діаграма спагетті", за допомогою якого аналізуємо всі переміщення, після чого вирішуємо, як оптимізувати їх.

8. Загальне залучення до процесу вдосконалення

Для того, щоб усувати 8 видів втрат, цим повинні займатися всі співробітники компанії на чолі з першою особою. - Це ключова умова успіху.

Для залучення дуже корисно ось це:

Для цього знадобиться відмова від на користь відкритого визнання проблем. Відмова вирішувати проблеми методом заміни людей або методом "знайти та покарати винних".

Інакше ваш процес удосконалення зламається про те, що ваші співробітники будуть .

Як це виглядає на практиці:

Або так:

Ключова особливість удосконалення – безперервність. Не можна перебудувати підприємство, а потім до цього питання не повертатись. Проект - це щось, що має початок і кінець. А процес удосконалення має бути вектором.

Як часто потрібно тренуватися, щоб бути спортсменом? Постійно. Як часто потрібно підвищувати свою кваліфікацію, щоб бути професіоналом? Постійно.


Також із виробництвом. Японці в цьому плані попереду всієї планети і мають наріжний камінь: постійне вдосконалення. Нон-стоп десятиліттями.


Як японці вважають хибно: повсякденна робота + вдосконалення


Як японці вважають правильно: повсякденна робота = вдосконалення


Вдосконалення має бути неухильним. Не можна 1 раз зробити щось здорове та жити до 100 років. Правильний спосіб життя слід підтримувати протягом усього життя безперервно.


Докладніше про вдосконалення:

Вдосконалення нарощує певну рутину:

Якщо зробити перетворення і більше до цього питання не повертатися, то станеться ось що:

Також:

9. Іди в гембу (йди та дивись)

Найважливіший принцип удосконалення та залучення. Він у тому, що начальники нічого не винні займатися розвитком підприємства з кабінетів. Вони повинні йти до цеху і дивитися, як виконується робота. Або йти і дивитися за місцем, де відбувається шлюб. Шукати причину виникнення. Японський начальник завжди йде на передову. Туди, де створюється цінність.

Прийшовши на місце створення цінності (на гембу), потрібно шукати кореневі причини появи проблем. Не смикати верхівки, а копати аж до кореня. Для цього є метод "5 Чому?". 5 разів або більше під ряд поставивши питання "чому?" робітнику на ділянці, можна з'ясувати, "звідки ноги ростуть". І вжити дієвих заходів. Детальніше:

Це щодо потоку створення цінності. А взагалі, проблеми потрібно шукати не лише в гембі, а й в адміністрації.

10. Орієнтованість на процес, а чи не на результат

У нас можуть похвалити, якщо ти якось обдурив систему і викрутився із миттєвої проблеми. Потирав деталі з якогось іншого замовлення (який відвантажуватиме через 2 дні, а не сьогодні), або руками вліз у пріоритет роботи ділянки виготовлення металевих деталей для повторного виготовлення якихось деталей, втрачених на твоєму замовленні, яке сьогодні відвантажувати.

Замовлення з гріхом навпіл відвантажили і всі такі "фух!" видихнули. Наразі потрібно розібратися, чому так сталося на цьому замовленні. Як втратили виготовлені деталі, і чомусь вчасно не приїхали покупні. Але зачекайте! Ми тільки-но забрали деталі із замовлення, яке відвантажувати післязавтра! Тепер слід терміново думати, як його відвантажувати. Крім того, ми втрутилися у пріоритет металевої ділянки, і вона тепер працює із запізненням, і з цим теж треба щось терміново робити! Тому ніколи зараз займатися з'ясуваннями, чому так сталося. Та й потім: все ж таки вийшло. Результат є. А це – найголовніше! (ні)

У ощадливому виробництві потрібно саме постійно вдосконалювати процес, і тоді він даватиме стабільний результат.


Детальніше:

11. Система 5S

5С - це система організації робочого простору, встановлення та підтримання порядку, чистоти, дисципліни та створення безпечних умов праці. Система 5С допомагає швидко позбутися накопиченого на виробництві і в офісі мотлоху і виключити його появу надалі.


Система потрібна для загального залучення, а також підвищення продуктивності праці дуже корисний 5S. Коли ми позбулися всього непотрібного, розклали всі предмети по місцях, підписали їх місця зберігання та стежимо за чистотою та порядком, це дуже перебудовує свідомість людей. Налаштовує їх на вдосконалення. Також стають дуже помітними люди, які не хочуть брати в цьому участі.

У Японії ніхто ніколи не гребував "вдосконаленням заради вдосконалення" без прямої грошової вигоди. Усе це створює філософію, створює дух. Не все вимірюється грошима. Є ще й

Детальніше:

12. Відмова від масового контролю

Відмова від масових перевірок продукції на виході, а також відмова ставити співробітника ВТК після кожного верстата. Натомість покладання обов'язків з перевіркою на самих робітників на наступних стадіях виконання роботи. Таке можливе лише в культурі вдосконалення, де винуватців не карають і не штрафують, а просто намагаються з'ясувати, що викликало шлюб та усунути можливість появи шлюбу в майбутньому. Наприклад за допомогою впровадження способів захисту від ненавмисних помилок (Пока-йоке):

Тоді робітники не боятимуться повідомляти про браковані деталі один одного, і співробітники ВТК не будуть потрібні в такій кількості.

Це краще, ніж перевіряти всю продукцію наприкінці, т.к. в кінці на неї витрачено вже набагато більше ресурсів, ніж якби шлюб був виявлений на ранніх етапах. Тому при виникненні шлюбу на одній із ділянок конвеєр зупиняють, доки не з'ясують у чому справа. Щоб не гнати шлюб далі. Японці навіть першими вигадали технологію, яка зупиняє обладнання при виникненні шлюбу автоматично.

13. Стандартизація + навчання на робочому місці + контроль

Поліпшення безглузді, якщо на робочих місцях немає стандартів. Тому що якщо стандарту немає - .

Стандартизувати операції потрібно так:

Після того, як стандарти складені, найкращий досвід має бути тиражований за допомогою навчання:

Потім виконання стандартів треба буде контролювати: (Паралельна структура управління)

14. Візуалізація

Для того, щоб залучені співробітники могли покращувати процеси, процеси мають бути візуальними, зрозумілими та стандартизованими. Все має бути візуалізовано та прозоро та позначено. У каламутній воді зовсім незрозуміло, що відбувається і як все влаштовано, тому немає ідей, як це покращити. Не видно втрат. Мета в тому, щоб будь-яка людина, прийшовши на ділянку, не ставлячи запитань, зрозуміла, як тут все влаштовано, як має працювати і чи не відбувається порушень.

Візуалізація виглядає так:

15. Статистичне управління

Ощадливе виробництво у своїх рішеннях спирається на аналіз та факти. А факти – це статистика. Керівництво має ухвалювати рішення на підставі статистичних даних про виробництво.

Детально розглянуто у книзі "7 інструментів управління якістю", Хітосі Куме

Основний інструмент виявлення втрат. Тяжка артилерія, так би мовити. Можна сказати, що це велика фотографія робочого дня всього процесу. Ми малюємо все, що робиться. Фіксуємо час, інформаційні потоки, кількість персоналу на операціях, простої, дефекти та іншу важливу інформацію. На основі цього ми робимо одну велику карту, споглядаючи яку шукаємо можливості для поліпшень.

На стіні – це архаїчний метод. Можна в Екселі.

Мене іноді питають яку КНИЖКУ прочитати, щоб зрозуміти ощадливе виробництво з нуля

Чесно сказати, до сьогодні я відповідної книги не знав. Тому мені й довелося самому написати замітку "Бережливе виробництво з нуля". І ось, нарешті гарна книжка з'явилася! Хтось постарався. У ній добре опрацьовано структуру, і зроблено круту інфографіку. Вона в сто разів краща за аналогічну .

У мене вже була замітка "Бережливе виробництво з нуля", і я вирішив зробити цю книгу до своєї замітки, т.к. у книзі написано те саме. Написано так само просто, але детальніше. Тому кому після цієї замітки захочеться копнути глибше, то можна завантажити книгу за посиланням.